عملیات و مدیریت زنجیره تامین | زنجیره تامین پایدارتر

عملیات و مدیریت زنجیره تامین

زنجیره تامین پایدارتر

شرکت ها تمایل دارند بر تامین کنندگان رده بالای خود تمرکز کنند، اما خطرات واقعی کاهش می یابد. 
توسط 
 

از مجله (مارس تا آوریل 2020)

عکس‌ها © ادوارد برتینسکی، با حسن نیت از گالری هاوارد گرینبرگ و گالری برایس وولکوویتز، نیویورک / گالری نیکلاس متیویر، تورنتو 

خلاصه.   شرکت‌های چند ملیتی (MNC) به طور فزاینده‌ای متعهد می‌شوند که مواد و خدمات مورد نیاز خود را از شرکت‌هایی که متعهد به شیوه‌های کار منصفانه و حفاظت از محیط زیست هستند تهیه کنند. اما واقعیت این است که تامین کنندگان آنها – به ویژه آنهایی که در سطوح پایین زنجیره هستند – اغلب تخلف می کنند 

در سال‌های اخیر تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌های چندملیتی متعهد شده‌اند که فقط با تامین‌کنندگانی کار کنند که استانداردهای اجتماعی و زیست‌محیطی را رعایت می‌کنند. به طور معمول، این MNC ها از تامین کنندگان سطح اول خود انتظار دارند که با این استانداردها مطابقت داشته باشند، و آنها می خواهند که این تامین کنندگان نیز به نوبه خود از تامین کنندگان خود درخواست کنند – که در حالت ایده آل از تامین کنندگان خود نیز همین را می خواهند. و غیره. هدف ایجاد مجموعه‌ای از شیوه‌های پایدار است که به آرامی در سراسر زنجیره تامین یا، همانطور که ما ترجیح می‌دهیم آن را شبکه تامین بنامیم، جریان داشته باشد.

این یک ایده تحسین برانگیز است، اما تحقق آن در عمل دشوار است. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی که به آن متعهد شده‌اند با رسوایی‌هایی مواجه شده‌اند که توسط تامین‌کنندگانی به‌وجود آمده‌اند که علی‌رغم آگاهی از استانداردهای پایداری، با این وجود به نقض آنها ادامه داده‌اند. بررسی شرم‌آوری را در نظر بگیرید که چندی پیش اپل، دل و اچ‌پی برای تامین تجهیزات الکترونیکی از شرکت‌های خارج از کشور که کارکنان را ملزم به کار در شرایط خطرناک می‌کردند، متحمل شدند و عواقبی که نایک و آدیداس برای استفاده از تامین‌کنندگانی که سموم را به رودخانه‌های چین می‌ریزند متحمل شدند.

علاوه بر این، تمام آن رسوایی ها مربوط به تامین کنندگان سطح اول بود. رویه‌های تأمین‌کنندگان سطح پایین‌تر تقریباً همیشه بدتر است و شرکت‌ها را در معرض خطرات مالی، اجتماعی و زیست‌محیطی جدی قرار می‌دهد. در این مقاله روش‌های مختلفی را توضیح می‌دهیم که MNC‌ها می‌توانند بمب ساعتی را که این خطرات نشان می‌دهند خنثی کنند.

جایی که مشکلات هستند

برای درک وضعیت و ایجاد ایده هایی برای مقابله با آن، ما مطالعه ای از سه شبکه تامین انجام دادیم. هر یک توسط یک MNC که به عنوان “پیشرو پایداری” شناخته می شود – یکی در صنعت خودرو، یکی در الکترونیک و دیگری در داروسازی و محصولات مصرفی رهبری می شد. (برای معیارهای انتخاب خاص، به نوار کناری “درباره تحقیقات” مراجعه کنید.) ما همچنین مجموعه ای نماینده از تامین کنندگان هر MNC را مورد مطالعه قرار دادیم – در مجموع 9 تامین کننده سطح بالا و 22 تامین کننده سطح پایین، مستقر در مکزیک، چین، تایوان. ، و ایالات متحده. آنچه ما کشف کردیم این بود که بسیاری از آنها استانداردهایی را که MNC ها انتظار داشتند از آنها پیروی کنند، نقض می کردند. اثر آبشاری مورد انتظار به ندرت رخ می داد.

درباره تحقیق

ما مطالعه خود را بر روی سه شرکت چند ملیتی “نمونه” متمرکز کردیم که دارای پنج معیار انتخاب بودند: (1) آنها …

ما در هر کشوری که مطالعه کردیم مشکلاتی پیدا کردیم. در مکزیک از پنج تامین کننده سطح پایین بازدید کردیم. همه فاقد سیستم‌های مدیریت زیست‌محیطی بودند، و چهار مورد فاقد رویه‌هایی برای رسیدگی به مشکلات اجتماعی مانند آزار و اذیت جنسی، انتقام‌جویی توسط سرپرستان و شرایط خطرناک کار بودند. در سه شرکت، کارگران موقت نزدیک به 50 درصد نیروی کار را تشکیل می دادند و نرخ گردش مالی گاهی اوقات به 100 درصد می رسید که اجرای برنامه های زیست محیطی، بهداشتی و ایمنی قابل اجرا را دشوار می کرد. در چین و تایوان ما از 10 تامین کننده رده پایین بازدید کردیم که همگی دارای اقدامات محیطی حاشیه ای، شرایط کاری خطرناک و مشکلات مزمن اضافه کاری بودند. در ایالات متحده ما هفت تامین کننده سطح پایین تر را مطالعه کردیم و دریافتیم که سه تامین کننده دارای غلظت بالایی از مواد شیمیایی موجود در هوا و عدم گزارش سیستماتیک تصادفات بودند.

الگوی نگران کننده است. به یاد داشته باشید، همه آن تامین کنندگان به شرکت های مدل متصل بودند که به طور فعال برای تشویق پایداری کار می کردند. اگر شرکت‌های چندملیتی نمونه در تضمین شیوه‌های خوب در میان تامین‌کنندگان سطح پایین‌تر خود مشکل دارند، شرکت‌های “عادی”، به احتمال زیاد، در این مورد حتی بدتر خواهند بود.

مشکل، از قضا، اغلب از خود MNC ها شروع می شود. آنها غالباً سفارش‌هایی می‌دهند که فراتر از ظرفیت تأمین‌کنندگان است یا ضرب‌الاجل‌های غیرواقعی را تحمیل می‌کنند، که باعث می‌شود کارخانه‌های تأمین‌کننده اضافه‌کاری سنگینی از کارگران خود مطالبه کنند. وقتی از نماینده یکی از تامین کنندگان پرسیدیم که چرا شرکتش محدودیت 60 ساعت کاری در هفته را نقض کرده است، او توضیحی صریح به ما داد: «نمی‌خواستیم به مشتری خود بگوییم که نمی‌توانیم محصولاتش را به موقع تولید کنیم، زیرا در غیر این صورت سعی می کند شخص دیگری را پیدا کند که بتواند. اما مشتری ما به ما اطلاع کافی نداد تا افراد ماهر کافی برای انجام کار استخدام کنیم.»

تامین کنندگان سطح اول، به نوبه خود، به ندرت به شیوه های پایداری تامین کنندگان خود توجه می کنند. این اغلب به این دلیل است که آنها خودشان با مسائل پایداری دست و پنجه نرم می کنند. برای مثال، شرکت ناسازگاری که در بالا به آن اشاره کردیم، سعی نمی‌کند محدودیت 60 ساعته کاری در هفته را با هیچ یک از تامین‌کنندگان خود اعمال کند. نماینده به ما گفت: “ما خودمان از این الزام پیروی نمی کنیم، پس چگونه می توانیم از تامین کنندگان خود بخواهیم این کار را انجام دهند؟”

برای شرکت‌های چندملیتی، چالش‌های خاصی در مدیریت تامین‌کنندگان سطح پایین‌تر وجود دارد. اغلب هیچ رابطه قراردادی مستقیمی وجود ندارد، و کسب و کار یک MNC خاص اغلب برای تامین‌کننده رده پایین‌تر اهمیت چندانی ندارد. به عنوان مثال، اگر خودروسازان آمریکایی و ژاپنی به شدت به یک سازنده صندلی تکیه کنند، می توانند از آن تقاضا کنند که استانداردهای پایداری آنها را رعایت کند. اما این سازنده صندلی ممکن است برای به دست آوردن آن مشکل داشته باشدتامین کنندگان را دنبال کنند. فرض کنید با یک تولید کننده فوم که مشتریان بزرگ دیگری در صنایع الکترونیک، لوازم خانگی و مراقبت های بهداشتی دارد، تجارت می کند – که هر کدام استانداردهای پایداری متفاوتی دارند. تولید کننده فوم انگیزه کمی برای انطباق با الزامات پایداری خودروسازان دارد، زیرا خودروسازان تنها بخش کوچکی از کل تجارت آن را تشکیل می دهند.

علاوه بر این، اکثر تامین کنندگان سطح پایین به خوبی شناخته شده نیستند، بنابراین توجه و فشار نسبتا کمی از سوی رسانه ها، سازمان های غیردولتی و سایر ذینفعان دریافت می کنند. حتی زمانی که آنها توجه را به خود جلب می کنند (مثلاً برای مشکلات آزار جنسی یا تقاضاهای مزمن اضافه کاری)، متوجه شدیم که آنها نیازی به پرداختن به مسائل مربوط به آن ندارند. آنها تمایل دارند تنها زمانی اقدام کنند که MNC ها مداخله کنند.

تامین کنندگان سطح پایین تر نیز کمترین تجهیز را برای رسیدگی به الزامات پایداری دارند. آنها اغلب تخصص یا منابع پایداری ندارند و ممکن است از شیوه ها و مقررات پذیرفته شده اجتماعی و زیست محیطی بی اطلاع باشند. آنها همچنین غالباً در کشورهایی قرار دارند که چنین مقرراتی وجود ندارند، ضعیف هستند یا اصلاً اجرا نمی شوند. و معمولاً آنها چیز زیادی در مورد الزامات پایداری تحمیل شده توسط MNC ها نمی دانند – اما حتی اگر بدانند، انگیزه ای برای رعایت آنها ندارند. این ممکن است توضیح دهد که چرا اکثر تامین کنندگان سطح پایین در مطالعه ما فاقد برنامه هایی برای دفع زباله های سمی بودند و در واقع هیچ برنامه مدیریت زیست محیطی نداشتند.

MNC ها نیز به دلیل نادانی معلول هستند. آنها اغلب حتی نمی‌دانند تامین‌کنندگان رده پایین‌ترشان چه کسانی هستند، چه رسد به اینکه در کجا قرار دارند یا چه قابلیت‌هایی دارند (یا ندارند). بسیاری از 22 تامین کننده سطح پایین در مطالعه ما، شرکت های خصوصی کوچک یا متوسط ​​هستند که اطلاعات کمی در اختیار عموم قرار می دهند – ویژگی هایی که در واقع آنها را تقریبا نامرئی می کند. چندین مدیر از سه MNC مورد مطالعه ما این را یک مشکل بزرگ می دانستند. یکی از آنها گفت: “دیو این مکان، تامین کنندگان [سطح پایین] هستند که من کمترین چیزی را در مورد آن می شناسم.” دیگری گفت: “من کنترلی بر آنهایی که بیشترین خطر را دارند ندارم، بنابراین خوابم را از دست می دهم.”

همه این نگرانی‌ها به این معناست که تامین‌کنندگان سطح پایین‌تر بدون شک ریسک‌پذیرترین اعضای یک شبکه تامین هستند. اگر عملکرد پایداری ضعیف یا مشکوکی داشته باشند، آنگاه یک MNC که با آنها تجارت می کند، می تواند اعتبار خود را به خطر بیندازد و عواقب عمیقی را متحمل شود – از دست دادن مشتریان، مجبور شدن به یافتن تامین کنندگان جدید، یا مختل شدن زنجیره تامین آن. برای کاهش چنین ریسک‌هایی، شرکت‌های چندملیتی باید تامین‌کننده‌های سطح اول و پایین‌تر را در برنامه‌های پایداری خود بگنجانند.

بهترین شیوه ها

سه MNC در مطالعه ما تعدادی گام برای ارتقاء مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی تامین کنندگان برداشته اند:

• آنها اهداف بلندمدت پایداری را تعیین کرده اند.
• آنها از تامین کنندگان سطح اول می خواهند که اهداف پایداری بلندمدت خود را تعیین کنند.
• آنها تامین کنندگان سطح پایین تر را در استراتژی کلی پایداری شامل می شوند.
• آنها یک نفر از کارکنان را موظف می کنند تا برنامه پایداری شرکت را به تامین کنندگان رده اول و پایین گسترش دهند.

اینها همه اقدامات سودمندی هستند که سایر شرکت ها باید اتخاذ کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند برخی از استراتژی‌های خاصی را که شرکت‌های چندملیتی ما برای گسترش شیوه‌های خوب در سراسر شبکه‌های تامین خود استفاده می‌کنند، وام بگیرند. اینها به چهار دسته کلی تقسیم می شوند:

رویکرد مستقیم

MNC هایی که مورد مطالعه قرار دادیم، اهداف اجتماعی و زیست محیطی را برای تامین کنندگان سطح اول خود در رابطه با تامین کنندگان ردیف دوم تنظیم و نظارت می کنند. به عنوان مثال، شرکت خودروسازی تعهدی قوی به تنوع تامین کنندگان دارد. از تامین کنندگان ردیف اول خود می خواهد که 7 درصد از هزینه های تدارکاتی خود را به تامین کنندگان اقلیت اختصاص دهند. برخی از تامین کنندگان ردیف اول قبلاً به این هدف رسیده بودند. دیگران برای انجام این کار تغییرات اساسی ایجاد کرده اند (به عنوان مثال، با تغییر معیارهای عملکرد برای مدیران خرید خود). تامین کنندگان ردیف اولی که ما با آنها مصاحبه کردیم خاطرنشان کردند که MNC به طور دوره ای بررسی می کند که آیا هدف محقق شده است یا خیر و فرصت هایی را برای کمک به آنها برای ایجاد شبکه با تامین کنندگان اقلیتی سطح پایین ایجاد می کند.

مدیریت پایداری تامین کننده سطح پایین

در حالت ایده آل، شرکت های چند ملیتی از ترکیبی از رویکردها استفاده خواهند کرد – مستقیم، غیر مستقیم، جمعی و …

MNC دیگری سالانه از تامین کنندگان سطح اول خود نظرسنجی می کند تا اطلاعاتی را نه تنها در مورد بهداشت، ایمنی، کار، و شیوه های زیست محیطی آنها بلکه در مورد عملکرد پایداری تامین کنندگان رده پایین آنها جمع آوری کند. به نظر می‌رسد که نظرسنجی‌ها تأثیر مطلوبی دارند: آن‌ها تأمین‌کنندگان سطح اول را وادار کردند تا در بحث‌های داخلی در مورد اینکه آیا باید و می‌توانند شیوه‌های تدارکات خود را تغییر دهند (مثلاً برای اتخاذ استانداردهای پایداری در سراسر صنعت) شرکت کنند. و در دو نوبت، شرکت‌ها تغییراتی را برای انطباق با الزامات MNC (مانند استفاده از شاخص‌های عملکرد کلیدی برای نظارت بر پایداری تامین‌کننده) ایجاد کرده‌اند.

علاوه بر این، سه شرکت چند ملیتی با تامین‌کنندگان اصلی خود برای نقشه‌برداری از ارتباطات و وابستگی‌های متقابل در شبکه‌های تامین خود، از جمله شبکه‌های سطح پایین‌تر، همکاری می‌کنند. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا تامین‌کنندگان بالقوه پرخطر را شناسایی کنند و با تامین‌کنندگان اصلی همکاری کنند تا برنامه‌های کاهش ریسک سفارشی را در صورت نیاز اجرا کنند.

رویکرد غیر مستقیم

شرکت‌های چندملیتی که ما مطالعه کردیم، عناصر مدیریت پایداری تأمین‌کننده سطح پایین‌تر را به تأمین‌کنندگان ردیف اول خود واگذار می‌کنند. این رویکرد مؤثر است زیرا MNC ها عملی هستند: آنها آموزش هایی را به تأمین کنندگان ارائه می دهند و مشوق هایی را برای اجرای شیوه های پایداری ارائه می دهند. اکثر تامین کنندگان ردیف اولی که با آنها مصاحبه کردیم به ما گفتند که چنین آموزش هایی آنها را به ایجاد تغییرات اساسی در فرآیندهای تولید خود و شروع درخواست از تامین کنندگان خود برای اتخاذ استانداردهای پایداری مشابه سوق داده است.

عکس‌ها © ادوارد برتینسکی، با حسن نیت از گالری هاوارد گرینبرگ و گالری برایس وولکوویتز، نیویورک / گالری نیکلاس متیویر، تورنتو

سه MNC همچنین برنامه‌های تامین‌کننده ترجیحی را با هدف تقویت یادگیری همتایان درباره پایداری ایجاد کرده‌اند. به عنوان مثال، یک شرکت از تامین کنندگان مسئول اجتماعی و زیست محیطی خود دعوت می کند تا به یک گروه انحصاری بپیوندند که آنها را قادر می سازد روابط خود را با MNC تقویت کرده و بهترین شیوه های پایداری را با یکدیگر مبادله کنند. تعدادی از این تامین کنندگان شروع به تنظیم الزامات پایداری خود برای تامین کنندگان مورد استفاده خود کرده اند.

برای تشویق بیشتر تامین‌کنندگان سطح اول برای تبدیل الزامات پایداری MNCها به شبکه‌های تامین خودشان، MNCها می‌توانند از جوایز پایداری تامین‌کننده، قراردادهای بلندمدت و وضعیت ترجیحی استفاده کنند.

رویکرد جمعی

MNC های ما با رقبا و تامین کنندگان اصلی خود برای توسعه و انتشار استانداردهای پایداری در سراسر صنعت همکاری می کنند. آنها می‌دانند که نمی‌توان انتظار داشت که یک MNC واحد به تنهایی در برابر کار مشکل‌ساز یا شیوه‌های زیست‌محیطی تامین‌کنندگان جهانی مبارزه کند. انجام این کار نه تنها بسیار پرهزینه بلکه ناعادلانه خواهد بود، زیرا در بیشتر بخش ها، شرکت های بزرگ از بسیاری از تامین کنندگان مشابه استفاده می کنند.

MNC هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، همگی اعضای مؤسس انجمن های صنعتی هستند که بر توسعه استانداردهای پایداری، ارائه ابزارهای ارزیابی، و ارائه آموزش به تأمین کنندگان رده اول و پایین تمرکز دارند. یکی از انجمن های قابل توجه، Responsible Business Alliance (RBA) است که اعضای آن عبارتند از Intel، HP، IBM، Dell، Philips و Apple.

ابتکارات مشارکتی مزایای بسیاری دارد. آنها می توانند کارایی را برای تامین کنندگان افزایش دهند، که می توانند از خودارزیابی یا ممیزی استاندارد شده برای رضایت بسیاری از مشتریان استفاده کنند و در نتیجه از تکرار جلوگیری کنند. این ابتکارات همچنین می تواند تامین کنندگان بیشتری را جذب کند، زیرا تامین کنندگانی که مشتریان زیادی با الزامات پایداری یکسان دارند، تمایل بیشتری به مشارکت دارند. و همکاری می‌تواند ابتکارات پایداری را عملی‌تر کند، زیرا آموزش در سراسر صنعت توسط اعضا یارانه می‌گیرد.

علاوه بر این، هنگامی که MNC ها به تامین کنندگان سطح اول خود کمک می کنند تا به عضویت کامل یک انجمن صنعتی درآیند، آن تامین کنندگان باید با استانداردهای صنعت مطابقت داشته باشند، به این معنی که آنها باید پایداری تامین کنندگان خود را ارزیابی کنند. برای مثال، RBA از اعضای کامل خود می‌خواهد که سالانه حداقل 25 درصد از تسهیلات پرخطر خود و 25 درصد از تسهیلات تأمین‌کنندگان پرخطر خود را مورد تأیید قرار دهند . (ریسک در اینجا بر اساس ابعاد کار، بهداشت و ایمنی، محیط زیست و اخلاقی ارزیابی می شود.)

انجمن های صنعتی قدرت منحصر به فردی بر تامین کنندگان رده اول و پایین دارند، زیرا اکثر اعضای آنها بازیگران اصلی در بخش های خود هستند. Flex سازنده الکترونیک را در نظر بگیرید، عضو کامل RBA و تامین کننده سطح اول بسیاری از MNC ها. بعید است که یک تامین کننده الکترونیکی ردیف دوم درخواست Flex برای ممیزی انطباق را رد کند، زیرا می داند که Flex خود این ممیزی را پشت سر گذاشته است و اکثر تامین کنندگان الکترونیکی درجه یک دیگر، برای رقابتی ماندن، احتمالاً شروع به صدور درخواست های ممیزی مشابه خواهند کرد. .

رویکرد جهانی

MNC هایی که ما مطالعه کردیم، به همکاری با سازمان های بین المللی و سازمان های غیردولتی که در اهداف مشترک هستند، اشاره می کنند. به عنوان مثال، هر سه شرکت به پیمان جهانی سازمان ملل متحد پیوسته اند، یک تلاش بین المللی برای ارتقای مسئولیت اجتماعی شرکت ها. سه MNC همچنین در برنامه زنجیره تامین پروژه افشای کربن (CDP)، یک پلت فرم جمع آوری داده های جهانی که در آن تامین کنندگان اطلاعات مربوط به انتشار کربن خود را افشا می کنند، شرکت می کنند. شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، جانسون و جانسون و والمارت از این پلت‌فرم استفاده می‌کنند تا تامین‌کنندگان خود را در شفاف‌سازی تأثیرات زیست‌محیطی خود درگیر کنند. چندین تامین کننده شرکت کننده به ما گفتند که در نتیجه، اکنون در حال جمع آوری اطلاعات ناخواسته قبلی و سرمایه گذاری برای کاهش ردپای کربن خود هستند.

همکاری می تواند ابتکارات پایداری را عملی تر کند.

پیشرفت دلگرم کننده است: طبق گزارش CDP در سال 2019 زنجیره تامین،35 درصد از اعضای برنامه در سال 2018 با تأمین کنندگان خود در زمینه تغییرات آب و هوایی درگیر شدند که این رقم در سال قبل از آن 23 درصد بود. علاوه بر این، این گزارش خاطرنشان کرد: «در حالی که تأمین‌کنندگان در درک خود از مسائل پایداری بالغ‌تر می‌شوند و رویکردهای خود را برای انجام اقدامات پیش می‌برند، شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد آنها نیز در تلاش‌های خود برای کاهش تغییرات مثبت از طریق زنجیره‌های تأمین خودشان، در حال بهبود هستند.» این اتفاق نه تنها به این دلیل است که شرکت‌های چندملیتی از تامین‌کنندگان خود خواسته‌اند تا انتشار کربن خود را افشا کنند، بلکه به این دلیل است که این اطلاعات بر نحوه قرارداد شرکت‌های چندملیتی با تامین‌کنندگان تأثیر می‌گذارد. یکی از شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، جایزه‌ای را برای قدردانی از تامین‌کنندگانی که از نظر عملکرد برنامه زنجیره تامین CDP بیشترین پیشرفت را داشته‌اند، ایجاد کرده است. MNC دیگر رتبه‌بندی برنامه را در کارت امتیازی تامین‌کننده خود گنجانده و سالانه آن رتبه‌بندی‌ها را رصد می‌کند.

اتاق برای بهبود

MNC ها در مطالعه ما با موفقیت به برخی از شیوه های مشکل ساز پایداری تامین کنندگان خود پرداخته اند. اما همانطور که قبلاً اشاره کردیم، فضای زیادی برای بهبود در کاری که آنها انجام می دهند وجود دارد. در تحقیق خود، چند کاستی اساسی را در عملیات آنها شناسایی کردیم که نوبت به توسعه پایداری فراتر از تامین کنندگان درجه اول می رسد.

عکس‌ها © ادوارد برتینسکی، با حسن نیت از گالری هاوارد گرینبرگ و گالری برایس وولکوویتز، نیویورک / گالری نیکلاس متیویر، تورنتو
درباره هنر: عکس‌های ادوارد برتینسکی به بررسی مناظر تولیدی چین و نقش مرکزی آن در زنجیره تامین جهانی می‌پردازد.

اولاً، واحدهای مهندسی و تدارکات شرکت‌های چند ملیتی اغلب تأمین‌کنندگان سطح پایین‌تر را از قبل تأیید می‌کنند، اما معیارهای بررسی آنها ملاحظات اجتماعی و زیست‌محیطی را شامل نمی‌شود. به عبارت دیگر، مهندسی و تدارکات تنها اولین مورد از سه P ضرب المثل پایداری (سود) را مورد توجه قرار می دهند، با تمرکز بر موضوعاتی مانند هزینه، کیفیت، تحویل و فناوری، در حالی که Ps دوم و سوم (مردم و سیاره) را نادیده می گیرند. جای تعجب نیست که این امر می تواند منجر به شرایطی شود که در آن تامین کنندگان سطح پایین تر از قبل تایید شده الزامات پایداری MNC هایی را که با آنها کار می کنند نقض می کنند. تامین کنندگان ردیف اول در شرایط سختی قرار می گیرند. چه بخواهیم چه نخواهیم، ​​آنها باید با تامین کنندگان از قبل تایید شده کار کنند – اما اگر این شرکت ها با کارگران بدرفتاری کنند یا به محیط زیست آسیب بزنند، پاسخگو هستند. همانطور که یکی از مدیران عصبانی در هنگام توصیف این معما گفت،”من فقط از تامین کننده ای استفاده می کنم که از من خواسته اید استفاده کنم!”

چنین مشکلاتی غیر معمول نیست. واحدهای عملکردی مختلف یک MNC (مهندسی، تدارکات، پایداری) ممکن است برنامه‌های مختلفی را در تعامل با تامین‌کنندگان رده اول و پایین‌تر دنبال کنند – با نتایجی که به تلاش‌های پایداری کلی شرکت آسیب می‌زند و اعتبار آن را تضعیف می‌کند. برای جلوگیری از این امر، شرکت‌های چندملیتی باید اهداف پایداری همگرا را تعیین کنند و انگیزه‌ها را برای همه عملکردهایی که با تامین‌کنندگان رده اول و پایین‌تر تعامل دارند، هماهنگ کنند.

مشکل دوم عدم آموزش پایدار و انگیزه برای افسران تدارکات است. همه 52 کارمند تدارکاتی که با آنها مصاحبه کردیم (در شرکت های چندملیتی و تامین کنندگان) گفتند که برای پیگیری صحیح پایداری تامین کننده از طرف شرکت هایشان به آموزش بیشتری نیاز دارند. مسلماً، آنها به مشوق‌های بیشتری نیز نیاز دارند: شرکت‌ها باید به آن‌ها برای رسیدن به هر سه P پاداش دهند – یعنی نه فقط اهداف هزینه، کیفیت و تحویل، بلکه اهداف اجتماعی و زیست‌محیطی. تحقیقات ما نشان می دهد که هنوز به روشی معنی دار اتفاق نمی افتد. برای متخصصان تدارکاتی که با آنها مصاحبه کردیم، صرفه جویی در هزینه بدون شک اولویت اصلی بود و به دنبال آن بهبود کیفیت و تحویل به موقع بود. نگرانی های اجتماعی و زیست محیطی به طور مشخص وجود نداشت.باید اضافه کنیم که اگرچه شرکت‌ها در هر سطح از شبکه تامین نیاز به ارائه آموزش و مشوق‌های بیشتری برای افسران تدارکات خود دارند، شرکت‌های تامین‌کننده تنها در صورتی این کار را انجام می‌دهند که شرکت‌های چندملیتی پیشرو باشند.

سومین کاستی که مشاهده کردیم این است که اگرچه سه MNC ما تلاش قابل توجهی را برای توسعه قابلیت‌های پایداری تامین‌کنندگان سطح اول خود انجام می‌دهند، اما ارتباط مستقیم کمی با پرسنل تدارکات تامین‌کنندگان ردیف اول خود دارند. در نتیجه، آن افراد در مورد الزامات پایداری شرکت های چندملیتی اطلاعات ضعیفی دارند و نمی توانند آنها را به وضوح با تامین کنندگان خود در میان بگذارند، چه برسد به اینکه آنها را اجرا کنند. برای کاهش این مشکل، شرکت‌های چندملیتی می‌توانند پرسنل تدارکات تامین‌کنندگان را به جلسات آموزشی پایداری خود (همراه با پرسنل محیط‌زیست، بهداشت و ایمنی) دعوت کنند و آنها را به شرکت در آموزش پایداری در سراسر صنعت تشویق کنند. از طرف دیگر، شرکت‌های چندملیتی می‌توانند مدیران ارشد را در تامین‌کنندگان سطح اول خود درگیر کنند و اهمیت ایجاد یک شبکه تامین پایدار را توضیح دهند.با هدف ایجاد انگیزه در آنها برای تسریع انتشار الزامات پایداری به تامین کنندگان سطح پایین تر.

نتیجه

بسیاری از شرکت‌های چندملیتی صادقانه می‌خواهند شیوه‌های کار منصفانه و مسئولیت‌های زیست‌محیطی را در سراسر شبکه‌های عرضه خود تعبیه کنند. یک راه خوب برای شروع، اتخاذ استراتژی های پایداری است که توسط سه MNC در مطالعه ما استفاده شده است. اما همه شرکت ها می توانند و باید کارهای بیشتری انجام دهند. آنها باید به تامین کنندگان خود پیام ثابت تری بفرستند که الزامات اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی همه هستندمهم. آنها باید همین پیام را برای مقامات تدارکاتی خود روشن کنند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند تا نه تنها اهداف اقتصادی بلکه اهداف زیست محیطی و اجتماعی را نیز دنبال کنند. این مقامات باید رویکردی عملی برای جمع‌آوری داده‌ها در مورد ظرفیت تأمین‌کنندگان، نظارت بر شاخص‌های عملکرد پایداری آنها و مشارکت با آنها در پروژه‌های بهبود مستمر داشته باشند. شرکت‌های چندملیتی همچنین باید مستقیماً با واحدهای تدارکات تامین‌کنندگان خود بر روی بهترین راه‌ها برای انتشار الزامات پایداری در سراسر شبکه‌های تامین خود کار کنند. خطر عدم اقدام واضح است: یک زنجیره تامین به اندازه ضعیف ترین حلقه آن قوی است.

سامانه مرکزی زنجیره تامین و خدمات ملی ایران : IRPSC

منبع محتوای انگلیسی : hbr