زنجیره تامین | طراحی سازمان زنجیره تامین و روش های اجرا

هنگام طراحی مجدد یک سازمان زنجیره تامین، نگاه به انتخاب های طراحی شرکت های موفق شهودی است. اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که عوامل دیگر با عملکرد پایین ارتباط بهتری دارند.

سازمان های زنجیره تامین با هدف پشتیبانی از خدمات و تولیدات | محتوای بارگذاری شده در خصوص زنجیره تامین بر گرفته از مقالات و تحقیقات خارجی میباشد .

تصمیمات مربوط به طراحی سازمان های زنجیره تامین چگونه بر عملکرد کلی یک کسب و کار تاثیر می گذارد؟ ما اخیراً سازمان‌های زنجیره تأمین بیش از 50 شرکت را در طیف گسترده‌ای از صنایع در اروپا، آسیا و آمریکا تجزیه و تحلیل کردیم (به نوار کناری «یادداشت در مورد روش‌شناسی» مراجعه کنید). ما در مورد اولویت‌های استراتژیک، ساختارهای سازمانی، شیوه‌های مدیریت و فرهنگ کاری در زنجیره‌های تامین جهانی آن‌ها سؤال کردیم، با هدف درک انتخاب‌هایی که با عملکرد EBITDA شرکت‌ها مرتبط است. آنچه ما پیدا کردیم ممکن است شگفت‌انگیز باشد – و پنجره‌ای به ساختار سازمان‌های زنجیره تامین موفق.

طراحی سازمانی بهینه یک بحث تکراری است. مدیران زنجیره تامین اغلب در مورد تغییرات سازمانی در یکی از سه موقعیت فکر می کنند: زمانی که ساختار کسب و کار تغییر می کند، برای مثال به دلیل ادغام یا تملک؛ هنگامی که تغییرات در عملیات نیاز به آن دارد، مانند دیجیتالی کردن فرآیندها، یا پیکربندی مجدد شبکه تامین؛ یا زمانی که رهبران متوجه نشانه‌هایی از ناکارآمدی می‌شوند، مانند راه‌اندازی محصولات جدید که مقیاس‌گذاری آن‌ها خیلی طول می‌کشد، یا تصمیم‌هایی که در انجمن‌های چندکاره گرفته می‌شوند و نمی‌توانند به طور موثر در زمین اجرا شوند.

طراحی مجدد سازمان‌های زنجیره تامین معمولاً با معیاری از انتخاب‌های سازمانی همتایان شروع می‌شود و به دنبال آن تلاشی برای تکرار آنچه به نظر می‌رسید به خوبی کار می‌کرد. اما انتخاب های طراحی در خلاء معجزه نمی کنند. تحقیق ما هیچ ارتباطی بین کهن الگوهای سازمانی زنجیره تامین و عملکرد نهایی شرکت‌ها پیدا نکرد. خواه بر اساس منطقه یا واحد تجاری سازماندهی شده باشد، یا عمدتاً متمرکز. این که آیا ادغام فرآیندها از برنامه ریزی از طریق منبع یابی و به بعد تا ساخت و تحویل – یا ادغام بخشی از این مراحل – طراحی سازمانی بر احتمال دستیابی یک شرکت به عملکرد EBITDA بهتر از همتایان در هر بخش تأثیری ندارد.

در عوض، تحقیقات ما مجموعه‌ای از مکانیسم‌های سازمانی دیگر را یافت که در کنار ساختار برای تعیین موفقیت کار می‌کنند. اینها شامل کیفیت هماهنگی سرتاسر، هماهنگی، و وضوح حقوق تصمیم گیری می شود. یک سیستم عملکرد متقابل؛ و حمایت حرفه ای کارکنان از طریق انسجام اجتماعی، تحرک و توسعه قابلیت ها.

محبوب ترین بینش ها

1. شش طرز فکر حل مسئله برای زمان های بسیار نامشخص
2. همه گیری کووید-19 چه زمانی به پایان می رسد؟
3. COVID-19: پیامدها برای تجارت
4. از فرسایش بزرگ تا انطباق بزرگ
5. دستور کار CIO برای 12 ماه آینده: شش اولویت ساخت یا شکست

انتخاب های طراحی در خلاء معجزه نمی کنند

طراحی سازمان فقط جعبه و خطوط نیست. طراحی سازمانی عملکرد زنجیره تامین با دارایی ها، فناوری، فرآیندها و افراد آن برای تحقق استراتژی در تعامل است. زمانی که بخش‌هایی از این سیستم در یک راستا قرار نگیرند، اجرای آن تقریباً غیرممکن است.

مثالی از یک تولیدکننده کالاهای مصرفی با یک سازمان زنجیره تامین غیرمتمرکز بزنید. توابع برنامه ریزی و تحویل در هر واحد تجاری مبتنی بر محصول از طریق خریدهایی که هرگز واقعاً یکپارچه نشده بودند، تکامل یافته بود. با این حال، عملکرد زنجیره تامین، با سطوح خدمات رقابتی و حاشیه های مناسب، رونق گرفت. با این وجود، در تلاش برای بهبود کارایی کلی سازمانی و هزینه، این شرکت برنامه‌ای را برای متمرکز کردن زنجیره تامین خود با پیروی از روندهای صنعت برای ایجاد یک واحد تجاری بین‌المللی و عملکرد شرکتی راه‌اندازی کرد.

سایر عناصر سازمان به خوبی برای تغییر آماده نبودند. فرآیندها به طور کامل ساده نشده بودند و زیرساخت فناوری اطلاعات در بین واحدهای تجاری یکسان نبود. فرهنگ شرکت که نسبت به اجرا و خدمات سریع تعصب داشت، در برابر تغییر مقاومت کرد و زمانی که فرآیندهای برنامه ریزی بیش از حد بوروکراتیک به نظر می رسید، کارکنان بی انگیزه شدند. در نتیجه، تجارت شروع به آسیب دیدگی کرد.

بنابراین این شرکت برای ارزیابی وضعیت یک گام به عقب برداشت. یک برنامه تحول و تغییر کامل را مجدداً راه اندازی کرد و طرحی جدید برای زنجیره تامین کلی خود طراحی کرد و در عین حال از استقلال واحدهای تجاری در اجرا محافظت کرد.

درجه ای از تمرکز به یک روش پذیرفته شده در طراحی سازمان زنجیره تامین تبدیل شده است. در سراسر بخش‌ها، اکثریت شرکت‌ها حداقل عملکرد زنجیره تامین استراتژیک را متمرکز می‌کنند، به طوری که مالکیت و بهبود فرآیندهای انتخابی در سراسر جغرافیایی سازماندهی می‌شوند در حالی که واحدهای محلی کنترل اجرا را حفظ می‌کنند (شکل 1). تمرکز معمولاً برای توابعی که منابع محدود را در واحدها بهبود می‌بخشد، استاندارد می‌کند یا مدیریت می‌کند، به خوبی کار می‌کند: به عنوان مثال، طراحی فرآیند زنجیره تأمین و نظارت بر انطباق، مدیریت داده‌های اصلی در میان توابع فرعی، یا واحدهای تجزیه و تحلیل حلقه‌ای که پروژه‌های تحلیلی را در انتها هدایت می‌کنند. زنجیره تامین تا پایان

اجرای عملیاتی متمرکز کمتر محبوب بوده است. مراکز خدمات مشترک به سازمان‌ها کمک کرده‌اند تا کارایی را با افزایش دامنه کنترل و تعمیق استعدادهای تخصصی، به‌ویژه در کارکردهایی مانند مدیریت داده‌های اصلی، عملیات لجستیک و تجارت، و تجزیه و تحلیل موجودی، بهبود بخشند. چنین تمرکزی در ساختارهای جهانی یا منطقه‌ای از مزایای صرفه‌جویی در مقیاس و مهارت برخوردار است، اما کارکردن آنها مستلزم یکپارچگی عملیاتی با افراد و فرآیندهای خاص تجاری (محلی) است. به نوبه خود، این نیاز به فرآیندهای هماهنگ و سازگاری ساختاری در بین واحدهای تجاری دارد. در غیر این صورت، ساختارهای عملیاتی متمرکز باید با تنوع در بسیاری از مشاغل و بازارهای جغرافیایی شرکت مقابله کنند، که همکاری را مختل می کند و پاسخگویی را از بین می برد.

برخی از شرکت ها هرگز یک سازمان زنجیره تامین ثابت طراحی نکرده اند. یک تابع منفرد می تواند به توابع والد مختلف و نقاط مختلف در آن توابع در مناطق جغرافیایی یا واحدهای تجاری گزارش دهد. به این ترتیب، فرآیندها را می توان به طور متفاوتی اجرا کرد، که باعث سردرگمی و کند کردن پاسخ به مسائل فوری می شود. یک مثال برنامه ریزی تقاضا است. تقریباً در یک شرکت از هر سه شرکت، برنامه‌ریزی تقاضا به‌طور سیستماتیک سازمان‌دهی نمی‌شود و به رهبران زنجیره تأمین در برخی از مناطق جغرافیایی و به سرنخ‌های فروش یا کسب‌وکار در برخی دیگر گزارش می‌دهد. در حدود یک شرکت از هر ده شرکت، همین امر در مورد مدیریت سفارش و تدارکات صادق است. در شرکت‌های جهانی با تجارت بین‌منطقه‌ای، چنین پیچیدگی داخلی مانع از اجرای بین‌تجاری بسیار مورد نیاز می‌شود.

آیا مایلید در مورد عملکرد عملیات ما بیشتر بدانید ؟

از صفحه تولید و زنجیره تامین ما دیدن کنید

شش عامل موفقیت که هر سازمانی می تواند اجرا کند

تحقیقات ما شش عامل سازمانی مرتبط با EBITDA را نشان داد که شرکت‌های با عملکرد بالا از آنها برای شکستن سیلوها و بهبود عملکرد زنجیره تامین متقابل استفاده می‌کنند (شکل‌های 2 و 3).

نقش های یکپارچه برای ایجاد هماهنگی انتها به انتها

زنجیره‌های تامین با عملکرد بالا در نقش‌های رسمی سرمایه‌گذاری می‌کنند تا برنامه‌ریزی را در امتداد زنجیره ارزش انتها به انتها در واحدهای تجاری، عملکردها و سایت‌ها هماهنگ کنند. یک پنجم سازمان‌ها به ما می‌گویند که با سیلوها و دشواری در اجرای بین‌تجاری مشکل دارند. حتی شرکت هایی که در آنها “زنجیره تامین” کل سیستم برنامه-منبع-ساخت-ارائه را پوشش می دهد، مسئله هماهنگی را تنها از طریق ساختار گزارشگری حل نمی کند. آنها هنوز هم می توانند توسط طیف وسیعی از عوامل، از جمله انگیزه های رقابتی، شکاف در قابلیت ها، و تلاش محض مورد نیاز برای جمع آوری داده ها از سیستم های مختلف، دچار مشکل شوند.

شرکت های پیشرو در حال غلبه بر این موانع هستندبا سه نقش خاص یکی مالک فرآیند کسب و کار است که با تجزیه و تحلیل مستمر و بهبود عملکرد سر و کار دارد و رابط های فرآیند مشترک را هماهنگ می کند. به عنوان مثال، رهبری برنامه ریزی کسب و کار یکپارچه، نقشی است که مسئول هماهنگی برنامه ریزی میان مدت در بین توابع، مناطق و واحدهای تجاری است. در جایی که وجود دارد، این نقش بیشتر در سطح جهانی، منطقه ای یا واحد تجاری عمل می کند، جایی که تجمیع تقاضا و تطبیق عرضه در شبکه عرضه انجام می شود. این نقش بر اهمیت هماهنگ‌سازی و استانداردسازی در آماده‌سازی فرآیند، هماهنگ‌سازی و مدیریت عملکرد تاکید می‌کند، زیرا شرایط مناسبی را برای زنجیره تامین برای انجام سفارش‌های مشتری در آینده فراهم می‌کند. در 65 درصد شرکت هایی که این نقش در حال حاضر وجود دارد،

نقش دوم، نقش مدیران جریان ارزش سرتاسری است که در شرکت‌هایی مشاهده می‌شود که در عمودهای عملکردی بسیار تخصصی سازماندهی شده‌اند و مدیریت فرآیند کارآمد را ارتقا می‌دهند. تخصص بالای برنامه ریزان و تسلط بر وظایف عملکردی به قیمت مالکیت فرآیند پایان به انتها تمام می شود. مدیران جریان ارزش مسئول پل زدن همکاری و اجرای مبادله هستند.

به عنوان مثال یک شرکت داروسازی را در نظر بگیرید، که این نقش را برای پل زدن جزایر برتری عملکردی بین گروه‌های محصول در برنامه‌ریزی تقاضا، برنامه‌ریزی عرضه و برنامه‌ریزی تولید ایجاد کرد. نقش جدید، پاسخگوی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و اهداف (مانند روزهای موجودی موجودی، زمان انجام، سطوح خدمات به‌موقع و کامل)، مدیریت تیم متقابل عملکردی را حول هر ارزش ترکیب می‌کند. جریان مدیران جریان ارزش، نقاط جداسازی را برای هر گروه محصول در امتداد زنجیره تامین چند سطحی پیکربندی می‌کنند و به تصمیم‌گیری در سراسر فرآیندهای برنامه‌ریزی و اتصال به سازمان تجاری راهنمایی و سازگاری می‌دهند. آنها همچنین استثناها را مدیریت می کنند، سناریوهایی را برای تصمیم گیری بهینه در سراسر فرآیندهای مختلف که در آن جریان ارزش عمل می کنند، تولید و تجزیه و تحلیل می کنند.

نوع سوم نقش یکپارچه‌ساز، بر اجرا متمرکز است، با برنامه‌ریزان سرتاسر به بخش‌های زنجیره تامین خاص. این نقش‌ها، که اغلب با هم قرار می‌گیرند و با درجه بالایی از اتوماسیون فرآیند پشتیبانی می‌شوند، به‌عنوان یک نقطه تماس واحد بین واحدهای تجاری و عرضه‌کننده عمل می‌کنند و با هماهنگ کردن انجام سفارش از ابتدا تا انتها، امکان اجرای استراتژی‌های بخش‌بندی شده را می‌دهند. چنین نقش‌هایی جایگزین برنامه‌ریزان عملکردی سنتی می‌شوند که به طور جداگانه بر تقاضا و عرضه تمرکز می‌کنند و می‌توانند به ساده‌سازی عملیات، بهبود دید و پاسخ‌دهی و افزایش سطح خدمات کمک کنند.

اسناد رسمی فرآیندهای حیاتی و حقوق تصمیم گیری

شرکت ها به ندرت فرآیندهای حیاتی و حقوق تصمیم گیری خود را مستند می کنند. آنها فرض می کنند که کارمندان در مورد مسئولیت پذیری فرآیند پایان به انتها شفافیت دارند، اما برای اجرا به تفویض اختیار و خود مدیریتی تکیه می کنند.

در بسیاری از صنایع، معرفی محصول جدید و انجام سفارش، فرآیندهای ارزش آفرینی حیاتی هستند. آنها بسیار عملکرد متقابل دارند و از قطع و وصل شدن و ناهماهنگی ایجاد شده توسط سیلوهای کاربردی رنج می برند. برای پیچیده‌تر کردن مسائل، بخش‌هایی از این فرآیندها اغلب به روش‌های مختلف در واحدهای مختلف انجام می‌شوند – ناهماهنگی که باعث سردرگمی، کاهش سرعت پاسخ‌دهی و افزایش نرخ خطا می‌شود.

هماهنگ‌سازی فرآیند – با استانداردهای سخت‌گیرانه که درجات تمایز امکان‌پذیر و مجاز در مواردی که بخش‌های زنجیره تامین خاص مورد نیاز است – می‌تواند راه طولانی را برای ایجاد درک پایه در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می‌دهد کمک کند، به طوری که هماهنگی بین عملکردی و بین واحدی آسان‌تر شود. هماهنگ‌سازی فرآیندها همچنین به ساده‌سازی سازمانی از طریق نقش‌های استاندارد و عناوین شغلی اجازه می‌دهد، که بیشتر به وضوح سازمانی کمک می‌کند. در نهایت، پیاده‌سازی این نقشه‌های فرآیند در جریان‌های کاری رسمی با قابلیت فناوری اطلاعات می‌تواند مکانیزم همکاری را در فرآیندهای روزانه جاسازی کند، در حالی که دیجیتالی‌سازی فرآیند را در کل سرعت می‌بخشد.

ریسک، انعطاف‌پذیری و تعادل مجدد در زنجیره‌های ارزش جهانی

مقاله را بخوان

سیستم های عملکردی همسو

در شرکت‌هایی که در ساختارها و مالکیت فرآیندها تنوع وجود دارد، مدیریت عملکرد نیز بر حسب واحد، جغرافیا یا سایت، طعم خاص خود را دارد. هر کدام می‌توانند معیارهای خود را جدا از دیگران، علیرغم تلاش برای همان هدف، توسعه دهند. این امر سیلوها و مشکلات مربوط به آنها را تقویت می کند.

در مواجهه با این مشکل، یک شرکت کالاهای مصرفی شروع به تجدید نظر در سیستم مدیریت عملکرد خود با همسو کردن تعاریف KPI در تمام واحدهای خود کرد. اگرچه اهداف همچنان بر اساس بازار متمایز می‌شوند، اما سیستمی را طراحی کرد که در آن مهمترین معیارها متعلق به عملکردهای مشترک بود. برای مثال، در ابتدا، نیروی فروش تنها با معیارهای خط بالایی اندازه‌گیری می‌شد که پیش‌بینی‌های فروش متورم را تشویق می‌کرد. کارمندان زنجیره تامین بر اساس موجودی و رد کردن کالا اندازه گیری شدند، که باعث شد تا حد امکان موجودی موجود را کاهش دهند. نتیجه این بود که مکرر انبارها و فروش از دست رفته بود. این شرکت تصمیم گرفت مشوق های مشترک – دقت پیش بینی، تحویل به موقع و رشد فروش – را در میان عملکردهای فروش و زنجیره تامین معرفی کند، به طوری که هر دو در نتیجه کسب و کار سهم داشته باشند.

انسجام اجتماعی

در دسترس بودن استعداد یک محرک اصلی برای مکان یابی نقش های زنجیره تامین است، اما استعداد نیاز به پرورش دارد. با هم‌مکانی، پیوند تیم عملکرد را افزایش می‌دهد. زمانی که تیم‌های با عملکرد بالا در محل مشترک قرار نگیرند، همچنان به صورت دوره‌ای ملاقات می‌کنند، که ارتباط را تسهیل می‌کند و حمایت متقابل را در محل کار ارتقا می‌دهد. با تنظیمات دورکاری که توانایی شرکت‌ها را برای جذب استعدادها با محدودیت‌های مکان کمتری تقویت می‌کند، چالش فزاینده انسجام اجتماعی باید برطرف شود .

تحرک شغلی در زنجیره تامین

یکی دیگر از ویژگی های زنجیره تامین شرکت های با عملکرد بالا، نقش ها و تکالیف سیال بوده است. این فرض را بر این می‌گذارد که یک کارکرد منابع انسانی، مسیرهای شغلی استعدادهای زنجیره تامین را با چرخش شغلی متقابل و برنامه‌های مربیگری مدیریت می‌کند که به متخصصان اجازه می‌دهد مهارت‌های رهبری تجاری را توسعه دهند که عملکرد زنجیره تامین را در طول زمان بهبود می‌بخشد. شرکت های پیشرو در زنجیره تامین به طور منظم مدیران زنجیره تامین خود را از و به نقش های دیگر مانند پست های تولید یا مدیریت فروش می چرخانند. چنین برنامه‌های تحرکی همچنین می‌توانند انسجام اجتماعی را همراه با درک و احترام به حرفه مدیریت زنجیره تامین در سازمان بزرگ‌تر ارتقا دهند.

توسعه قابلیت های زنجیره تامین

مدیران اجرایی مدتی است که می دانند نزدیک به 70 درصد از همه برنامه های تحول شکست می خورند و دلیل اصلی آن این است که کارکنان مهارت ها و قابلیت های لازم برای حمایت از برنامه تحول را ندارند . بنابراین جای تعجب نیست که شرکت های با عملکرد بالا زمان و منابع را برای ایجاد مهارت در داخل سرمایه گذاری می کنند.

این نیاز شدیدتر خواهد شد. طبق تحقیقات موسسه جهانی مک کینزی، بیش از نیمی از وظایف امروزی می‌توانند تا سال 2055 خودکار شوند که منجر به دگرگونی فرآیند و نیاز ضمنی به مهارت مجدد و ارتقای مهارت کارگران می‌شود. سازمان ها چقدر آمادگی دارند؟ در حالی که اکثر افراد گزارش می‌دهند که دارای یک آکادمی قابلیت‌سازی شرکتی هستند، و علیرغم این واقعیت که 30 درصد از آن‌ها در حال حاضر شامل برنامه‌های داده‌ها و تحلیل‌های جدید نیز می‌شوند، تنها یک نفر از هر 20 پاسخ‌دهنده معتقد است که این برنامه‌ها مهارت‌های مورد نیاز برای تحقق آرمان‌های استراتژیک را به‌طور مؤثر ایجاد می‌کنند. . علت اصلی این امر می تواند این واقعیت باشد که تنها 6 درصد از شرکت ها دیدگاه رسمی در مورد مهارت ها و شایستگی های مهم استراتژیک سازمان خود دارند.

برنامه قابلیت ساخت موثرترین ما را دیده اندمجموعه ای یکپارچه از مهارت های عملکردی، فنی و رهبری را توسعه دهید، که یادگیری را به طرح های تجاری موجود و پروفایل های توانایی مرتبط می کند. به عنوان مثال، متداول‌ترین ابتکارات تبدیل زنجیره تامین شامل تحلیل‌های پیشرفته است – از مدل‌سازی شبکه و تجزیه و تحلیل ریسک تا بهینه‌سازی برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری یکپارچه. مهارت‌های سنتی زنجیره تأمین شامل طراحی و بهینه‌سازی شبکه، برنامه‌ریزی تقاضا و عرضه، و مدیریت موجودی همگی برای تأثیر عملکرد عملیاتی از چنین طرح‌هایی مورد نیاز هستند. علاوه بر این، یک تیم با عملکرد بالا همچنین می‌تواند با جهت‌گیری استراتژیک عمل کند، سوگیری را در یک مجموعه داده شناسایی و کاهش دهد، خروجی‌های مدل‌های مبتنی بر داده را تأیید کند، تیم‌های چندکاره را مدیریت کند و همکاران را تشویق کند تا بهترین‌های خود را به کار گیرند. کار

برای نشان دادن این موضوع با یک مثال، مورد یک شرکت صنعتی در آمریکای شمالی را در نظر بگیرید. مهارت‌های عملکردی جمعی سازمان زنجیره تامین آن در چارک برتر منطقه و بخش خود قرار گرفت. با این حال، عملکرد آن در هر دو سطح هزینه و خدمات عقب بود. یک تشخیص کیفی داخلی نشان داد که سازمان مدت‌ها متمرکز بوده و بر بهینه‌سازی هزینه‌های تولید متمرکز بوده است. در نتیجه، کارمندان عادت نداشتند به مبادلات سرتاسر فکر کنند، و همکاری کمی بین عملکردهای زنجیره تامین یا با جنبه تجاری شرکت وجود داشت.

رهبری ارشد تشخیص داد که ساختن پروفایل‌های خوب برای زنجیره تامین آینده حیاتی است، جایی که فراخوانی مبادلات مناسب نقش اساسی حرفه‌ای زنجیره تامین است. این امر مستلزم بازنگری همه جانبه مهارت ها و فرهنگ، با مداخلات تغییر با هدف برقراری ارتباط و تقویت مزایای مدیریت واقعی سرتاسر در هر سطحی در سازمان بود.

تیم زنجیره تامین با کارایی بالا خود را بسازید

یکی از موانع اصلی بسیاری از سازمان‌هایی که می‌خواهند اثربخشی خود را بهبود بخشند این است که بدانند از کجا باید شروع کنند. معیارسنجی سازمان شما در برابر همتایان صنعت پاسخ کامل نیست، اما بسیاری از سازمان‌ها شروع به ارزیابی سریع و مبتنی بر واقعیت از فرآیندها، قابلیت‌ها و ساختارهای فعلی خود می‌دانند و آنها را با رویکردهای اتخاذ شده توسط سازمان‌های دارای بالاترین عملکرد مقایسه می‌کنند. و بررسی همسویی آنها با هدف استراتژیک کلی شرکت.

در جایی که ارزیابی فرصت هایی را برای بهبود نشان می دهد، زمان آن فرا رسیده که یک طرز فکر چابک اتخاذ کنید . شرکت‌ها این کار را با طراحی ساختارها، نقش‌ها و فرآیندهای جدید برای ایجاد نسخه «حداقل محصول قابل دوام» از سازمان زنجیره تأمین جدید انجام می‌دهند – سپس مدل‌های عملیاتی زنجیره تأمین جدید خود را به روشی تکراری آزمایش و اصلاح می‌کنند. این رویکرد به شرکت‌ها کمک می‌کند تا مسائل مطرح‌شده در این مقاله، از انگیزه‌های نادرست گرفته تا شکاف‌های توانایی را شناسایی کنند و در حین افزایش تحول زنجیره تامین، برای رسیدگی به آنها گام‌هایی بردارند. مهم‌تر از همه، به پرسنل زنجیره تامین در سراسر سازمان در شکل‌دهی نقش‌های آینده‌شان کمک می‌کند و به ایجاد حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری کمک می‌کند که می‌تواند برای موفقیت تعیین‌کننده باشد.

سامانه ایرانی زنجیره تامین و خدمات : IRANPSC

محتوای بارگذاری شده از منابع خارجی استخراج و به صورت ترجمه در اختیار شما عزیزان قرار گرفته است آدرس منبع اصلی : mckinsey