تصمیم گیری سازمانی | این استراتژی ها به شما کمک می کند تا بر نحوه تصمیم گیری تأثیر بگذارید

تصمیم گیری سازمانی

این استراتژی ها به شما کمک می کند تا بر نحوه تصمیم گیری تأثیر بگذارید

خلاصه.
   مذاکره‌کنندگانی که رایج‌ترین قواعد تصمیم‌گیری – قانون اکثریت، تصمیم‌گیری رئیس و اتفاق آرا/اجماع – و نحوه هدایت هر کدام را می‌دانند، می‌توانند نتایج مطلوب‌تری داشته باشند و نفوذ خود را فراتر از اختیارات یا قدرت رسمی خود افزایش دهند. در سناریوهای قانون اکثریت، که نیاز به ..

رای 14 به 1 موافق بود، اما این طرح شکست خورد. چرا؟ زیرا شورای امنیت سازمان ملل متحد که اعضای دائمی آن رای می‌دهند، از حق وتو برخوردارند.

برنامه استراتژیک جدید یک شرکت پس از رای منفی 5-4 تیم مدیریت به تصویب می رسد. چرا؟ هیئت مدیره آرای مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اجرایی را بر آرای رهبران در سطح معاونت ترجیح می دهد.

یک کاندیدای سیاسی پس از دریافت میلیون ها رای کمتر از رقیب خود برنده منصب می شود. چرا؟ این یک انتخابات ریاست جمهوری ایالات متحده است که نه با رای مردم، بلکه توسط کالج انتخاباتی تعیین می شود.

همانطور که این مثال های متفاوت روشن می کنند، قوانین تصمیم گیری اهمیت دارند.

از اتاق هیئت مدیره گرفته تا میز شام، مذاکره‌کنندگانی که رایج‌ترین قوانین تصمیم‌گیری – قانون اکثریت، تصمیم‌گیری رئیس و اتفاق آرا/اجماع – و نحوه هدایت هر کدام را می‌دانند، می‌توانند نتایج مطلوب‌تری داشته باشند و نفوذ خود را فراتر از اختیارات یا قدرت رسمی خود افزایش دهند. در این بخش، ما بهترین شیوه های گردآوری شده از دهه ها تدریس به دانشجویان حقوق و مشاوره به رهبران تجاری، مقامات دولتی و مدیران غیرانتفاعی را ارائه می دهیم.

قانون اکثریت

قانون اکثریت مستلزم آن است که بیش از 50 درصد از اعضای یک گروه یک اقدام را تأیید کنند. این نوع تصمیم گیری بر همه چیز حاکم است، از احکام دیوان عالی تا بازی هایی که کودکان در تعطیلات انجام می دهند.

اگر خود را در سناریوی قوانین اکثریت می بینید، می خواهید سه کار را انجام دهید.

1. نقشه منافع همه تصمیم گیرندگان .

این گروه یک موجود واحد نیست، بلکه مجموعه ای از افراد است. هم آنچه که هر فرد به آن اهمیت می دهد و هم شدت آن ترجیحات را در نظر بگیرید. کسانی که منافعشان با منافع شما همسو است را شناسایی کنید و تا زمان شمارش آرا با آنها ارتباط برقرار کنید و حفظ کنید. از این وسوسه که اجازه دهید بلندترین صداها بر تفکر شما مسلط شوند، اجتناب کنید. آرای مردم ساکت وزن یکسانی دارند.

2. حصار نشینان تأثیرگذار را هدف قرار دهید.

با کسانی شروع کنید که ممکن است بر «شاید» در موقعیت مشابه تأثیر بگذارند. این افراد را می توان به راحتی شناسایی کرد، اما ممکن است سرمایه گذاری خاصی روی موضوع مورد نظر نداشته باشند. در مورد راه‌هایی فکر کنید که می‌توانید مجموعه مسائل مربوط به تصمیم را گسترش دهید تا فرصت‌هایی را برای آنچه کارشناسان مذاکره «پیوند» و «log-rolling» می‌نامند ایجاد کنید – یعنی پرداختن به علایق مرتبط تأثیرگذاران در ازای حمایت آنها در مورد اصلی خود.

داستان سرمایه‌گذار فعال Engine No. 1 را در نظر بگیرید، یک صندوق تامینی که کمتر از 1% از سهام غول انرژی ExxonMobil را در اختیار دارد، شرکتی که اکثریت سهامداران آن هیئت مدیره را انتخاب می‌کنند. فهرست‌های نامزدهای احتمالی که توسط مدیریت حمایت می‌شوند، از لحاظ تاریخی به موفقیت رسیده‌اند، اما در سال 2021، موتور شماره 1 با معرفی چهار مدیر (از 12) بر اساس شرایط آب و هوایی، دنیای مالی را شوکه کرد، که سه نفر از آنها در نهایت انتخاب شدند. این استراتژی کارآمد بود زیرا کریس جیمز، بنیانگذار موتور شماره 1، حمایت دومین سهامدار بزرگ اکسون، بلک راک، و مدیر عامل آن، لری فینک را که گفت زمان « مقابله با تهدید جهانی تغییرات آب و هوایی » فرا رسیده است، به دست آورده بود.

3. پیام خود را طوری تنظیم کنید که به افرادی که می خواهید دسترسی پیدا کنید.

در همان زمان، جیمز خاطرنشان کرد: «این واقعاً در مورد ایدئولوژی نیست. این در مورد اقتصاد است، که یک نکته نهایی را در مورد طرح ادعای شما در موقعیت‌های حاکمیت اکثریت روشن می‌کند. او از چیزی استفاده می کرد که جیم سبنیوس از مدرسه بازرگانی هاروارد آن را « جدایی صوتی » می نامد – یعنی روایتی را با دیدگاه افرادی که شما در ائتلاف خود استخدام می کنید، تنظیم می کرد.

مذاکره‌کنندگان می‌توانند از این تاکتیک برای مهار دیدگاه‌ها، علایق و زبان مخاطب هدف خود استفاده کنند تا موردی را ایجاد کنند که طنین‌انداز شود. مثال دیگری از دیوان عالی ایالات متحده به رهبری قاضی جان رابرتز را در نظر بگیرید. رابرتز در نظر خود برای اکثریت 5-4 در پرونده مهم فدراسیون ملی تجارت مستقل علیه سبلیوس (567 ایالات متحده 519 ((2012)) اظهار داشت که قانون مراقبت مقرون به صرفه (Obamacare) با موفقیت خط قانون اساسی را رعایت کرد زیرا “چنین قوانینی این تفسیر جدید از دستورات فردی قانون مراقبت های بهداشتی فضایی را برای قاضی النا کاگان، متحد غیر معمول، ایجاد کرد تا به عقیده او بپیوندد و شهرت نهادی دادگاه را در این فرآیند تقویت کند.

صندلی تصمیم می گیرد

این سناریو اختیارات را به یک تصمیم گیرنده اختصاص می دهد و اغلب در محیط های تجاری استفاده می شود که در آن مدیران آخرین تماس را برای تیم ها یا سازمان های خود دارند. (همچنین در مورد خانواده‌هایی که والدین به فرزندان می‌گویند چه کاری (و چه کاری انجام ندهند) صدق می‌کند – و وقتی از آنها پرسیده می‌شود چرا، به سادگی پاسخ دهید: «چون من چنین گفتم.»)

برای اعمال نفوذ در چنین شرایطی:

1. درک علایق تصمیم گیرنده. 

در حالت ایده آل، این شامل پرسیدن بسیاری از سوالات باز است. (یعنی «به من کمک کن تا بفهمم…» یا «درباره… بیشتر بگو» یا به سادگی «چرا این برای شما مهم است؟») وقتی دسترسی آماده به تصمیم‌گیرندگان ندارید، می‌توانید در عوض به اظهارات و نوشته‌های گذشته نگاه کنید. – مانند یادداشت‌های باز برای کارمندان یا سهامداران یا پست‌های رسانه‌های اجتماعی – برای سرنخ‌هایی درباره آنچه برای آنها مهم است. مشورت با متحدان و افراد مورد اعتماد آنها در صورت امکان نیز می تواند کمک کننده باشد.

2. مشاوران مورد اعتماد تصمیم گیرنده را شناسایی کنید. 

تعداد کمی از مدیران در خلأ تصمیم می گیرند. مذاکره کنندگان موثر می دانند که صندلی بر چه کسانی تکیه می کند – و حتی افرادی که این مشاوران برای مشاوره به آنها مراجعه می کنند.

به عنوان مثال، در متا (فیس بوک)، بنیانگذار و مدیر عامل، مارک زاکربرگ، سهام دارای حق رأی فوق العاده را حفظ می کند که اکثر آرای سهامداران را تحت تأثیر قرار می دهد . در نتیجه، سؤالات مربوط به واردات به “مارک چه فکر می کند؟” اما ناظران موافقند که نظرات شریل سندبرگ، افسر ارشد عملیات نیز وزن زیادی دارد. مدیران با دسترسی سطح بالا ممکن است بتوانند این دو را به صورت جداگانه مطرح کنند، در حالی که دیگران در عوض به حلقه های داخلی مربوطه خود و مورد اعتمادترین اعضای تیم جوان نگاه می کنند.

بسته به موقعیت شما در یک سازمان، ممکن است مجبور شوید مسیری گسترده از خود به سمت تصمیم گیرنده ایجاد کنید. نکات خود را تقویت کنید و به ترتیب آنها توجه ویژه ای داشته باشید زیرا برخی از تصمیم گیرندگان بیشتر به آخرین توصیه ای که دریافت می کنند تسلیم می شوند در حالی که برخی دیگر به اولین برداشت ها توجه بیشتری می کنند.

3. از سایر ذینفعان غافل نشوید. 

یک هشدار: یک رویکرد خوب برنامه ریزی شده برای تأثیرگذاری بر صندلی ممکن است تأثیر بزرگی بر تصمیم شما بگذارد، اما همکاران شما ممکن است متوجه تلاش های شما برای انحراف شوند و از شما به عنوان فروشنده قهوه ای، خنجر پشت خنجر یا فروشنده پشت سر نام ببرند. بنابراین، به منافع سایر ذینفعان توجه داشته باشید و تلاش های خود را به گونه ای تنظیم کنید که تصویری مطلوب و تیم محور از شما شکل دهد.

اتفاق نظر و اجماع

اتفاق آرا مستلزم موافقت مثبت 100 درصد از گروه تصمیم گیرنده است، در حالی که اجماع به این معنی است که هیچ یک از ذینفعان مذاکره فعالانه مخالفت نمی کنند. اکثر محکومیت های جنایی در ایالات متحده مستلزم موافقت یکپارچه هیئت منصفه از همتایان است، پویایی که در دوازده مرد خشمگین به نمایش درآمده است . برعکس، جلسات سنتی کواکر بر اساس اجماع با مخالفان تشویق می‌شوند تا به جای «ایستادن در راه » « کنار ایستادن» انجام دهند .

ما این دو قانون تصمیم‌گیری را با هم گروه‌بندی می‌کنیم زیرا در هر دو مورد تمرکز از ایجاد ائتلاف (مانند قوانین اکثریت) یا پیروزی بر یک مقام مرکزی (رئیس تصمیم می‌گیرد) به مدیریت خرابکاران بالقوه تغییر می‌کند – یعنی اجتناب از این احتمال که یک عقب‌نشینی تنها باشد (یا چند) قطعنامه را اژدر خواهد کرد.

1. اطمینان حاصل کنید که صداهای مخالف شنیده و تایید می شوند. 

استفان استدمن، محقق دانشگاه استنفورد، نسبت به گروه‌بازی کردن یا تحت فشار قرار دادن مخالفان در چنین مواردی هشدار می‌دهد، زیرا تاکتیک‌های قوی‌تر اغلب می‌توانند به جای متقاعد کردن آن‌ها، مستحکم شوند. مذاکره کنندگان موثر با دقت به صحبت های اسپویلرهای احتمالی گوش می دهند، سخت کار می کنند تا نگرانی های آنها را درک کنند و نمایش عمومی برای پاسخگویی به نیازهای آنها ارائه می دهند. این استراتژی اغلب می تواند آنها را به مدافع تبدیل کند.

2. افزایش هزینه های مرتبط با ناسازگاری.

با این حال، همه قابل قانع نیستند. وقتی تعامل کارساز نیست، مذاکره‌کننده باهوش هزینه‌های مربوط به ناسازگاری را افزایش می‌دهد. در روابط بین‌الملل، زمانی که دیپلماسی شکست می‌خورد، کشورهای متحد غربی اغلب تحریم‌های اقتصادی را علیه دولت‌های سرکش (و افراد درون آن کشورها) اعمال می‌کنند. به طور مشابه، در اوایل سال جاری، خطوط هوایی دلتا حق بیمه درمانی را به میزان 200 دلار در ماه برای کارکنانی که از دریافت واکسن کووید-19 خودداری کردند، افزایش داد.

3. قوانین بازی را تغییر دهید.

هنگامی که دستیابی به اتفاق آرا یا اجماع غیرممکن به نظر می رسد، به خصوص در محیط های حرفه ای، سعی کنید بازی را تغییر دهید یا بازیکنان را تغییر دهید: از شیوه های حاکمیت اکثریت یا تصمیم گیری توسط رئیس حمایت کنید، یا، به طور متناوب، در نظر بگیرید که آیا ممکن است خود انتخاب به فرد دیگری واگذار شود یا خیر. گروه برای دستیابی به توافق موقعیت بهتری دارد.

مثالی از تیمی از پزشکان را در نظر بگیرید که در نظر دارند مطب خود را به یک سیستم بیمارستانی منطقه ای بفروشند، همانطور که بسیاری در دهه گذشته انجام داده اند. برخی در مورد مزایای آن هیجان زده هستند: سرمایه در گردش بیشتر، بیمه بهتر، و اهرم مذاکره بیشتر با Medicare. اما نگرانی هایی در مورد کنار گذاشتن پزشکی مبتنی بر جامعه وجود دارد. یکی دیگر از بازده مالی ناچیز پیش بینی شده از فروش به دلیل عدم سابقه کار خود ابراز تاسف می کند. و سومی قصد دارد به زودی بازنشسته شود و نگران تضعیف میراث خود است. همکارانی که به دنبال متقاعد کردن این سه نفر هستند باید رویکردهای خود را بر اساس آن تنظیم کنند. برای اولین بار، بر تلاش های مشارکت اجتماعی بیمارستان تاکید کنید و برای او در هیئت مدیره مربوطه درخواست کنید. برای دوم، افزایش پرداخت را در ازای حمایت او از معامله تضمین کنید. برای سومی،

هر جا که در یک سلسله مراتب سازمانی بنشینید، مواقعی وجود خواهد داشت که به دنبال تأثیرگذاری بر انتخاب ها و ترجیحات دیگران هستید. در این لحظات مذاکره، از قوانین تصمیم گیری به نفع خود استفاده کنید. استراتژی های خود را با شرایط خاص هر قانون تصمیم گیری تنظیم کنید (و در صورت امکان، از یک قانون تصمیم بر دیگری بر اساس درک خود از پویایی هایی که هر یک ایجاد می کند دفاع کنید) تا نتایج بهتری را به همراه داشته باشید.

سامانه حمایت از استارت آپ ها و زنجیره تامین ملی کشور : IRPSC.com

منبع محتوای انگلیسی : hbr