استراتژی رقابتی | استراتژی برای استارت آپ ها

استراتژی رقابتی | استراتژی برای استارت آپ ها   ابتدا به دو سوال پاسخ دهید؛ سپس چهار راه را کشف کنید.   

به عنوان یک استارت آپ، RapidSOS یک فروش آسان بود :

تماس های 911 را وارد عصر گوشی های هوشمند می کرد. سیستم‌های واکنش اضطراری در دوران قبل از حمل و نقل تکامل یافته بودند، به این معنی که تعداد کمی از آنها می‌توانستند مکان تماس‌گیرندگانی را که از تلفن همراه استفاده می‌کردند، شناسایی کنند و زمان پاسخ و نتایج پزشکی را به خطر بیندازند. بنیانگذاران RapidSOS – مایکل مارتین، فارغ التحصیل HBS، و نیک هورلیک، مهندس MIT – راهی برای انتقال مکان های تلفن همراه به سیستم های موجود 911 ایجاد کرده بودند که تنها به حداقل تطبیق از سوی دیگر بازیکنان در خدمات اضطراری نیاز دارد. بخش مارتین و هورلیک پس از جذب منابع مالی اولیه در مسابقات طرح کسب و کار، به یک دوراهی رسیدند:

چگونه باید فناوری خود را وارد بازار کنند؟

آیا کارآفرینان به استراتژی نیاز دارند؟

پاسخ ساده نبود – در واقع، آنها چهار راه ممکن را شناسایی کردند. آنها می توانند بسیار جاه طلب باشند و سعی کنند سیستم واکنش اضطراری را به طور کامل جایگزین کنند – ایجاد یک “Uber برای آمبولانس ها”. آن‌ها می‌توانند یک استراتژی کلاسیک اختلال را امتحان کنند – در ابتدا جمعیت‌هایی را که خدمات ضعیفی ارائه می‌کنند، مانند افراد مبتلا به صرع، هدف قرار می‌دهند، با این هدف که در نهایت به طیف وسیع‌تری از مشتریان گسترش یابند. آنها می‌توانند از رقابت مستقیم به‌کلی اجتناب کنند، یا با کمک به شرکت‌های مستقر در مدرن‌سازی فعالیت‌های خود – شاید همکاری با تامین‌کنندگان تجهیزات 911 مانند موتورولا – یا با مشارکت با شرکت‌های بیمه، که در نهایت هزینه خدمات آمبولانس را پوشش می‌دهند.

قطب نما استراتژی کارآفرینی

فرصت‌های استراتژیک برای سرمایه‌گذاری‌های جدید را می‌توان در دو بعد دسته‌بندی کرد: نگرش نسبت به مدیران متصدی (همکاری یا رقابت؟) و نگرش نسبت به نوآوری (ساختن یک خندق یا طوفان به یک تپه؟). این چهار استراتژی مجزا تولید می کند که تصمیمات یک سرمایه گذاری را در مورد مشتریان، فناوری ها، هویت و فضای رقابتی هدایت می کند. ارائه دهنده خدمات اضطراری RapidSOS از قطب نما برای بررسی گزینه های استراتژیک خود استفاده کرد.

بسیاری از کارآفرینان که در مه عدم قطعیت فعالیت می کنند، نگران هستند که اکتشاف، تجاری سازی را به تأخیر بیاندازد. بنابراین، آنها با اولین راهبرد عملی که به ذهنشان خطور می کند پیش می روند و تامل و برنامه ریزی همراه با استراتژی دقیق را به سخره می گیرند. همانطور که ریچارد برانسون ادعای معروفی دارد، “در پایان شما [باید] بگویید، “این کار را بکنید، فقط انجامش دهید” و سوار شوید و آن را امتحان کنید.”

البته مواقعی وجود دارد که این رویکرد کار می کند. اما معمولاً باید از چنین آزمایش‌های موقتی اجتناب کرد، حتی زمانی که به منابع کمی نیاز دارد. کارآفرینانی که به اولین مسیر امیدوارکننده ای که می بینند متعهد می شوند، استارت آپ های خود را در برابر رقبای آسیب پذیر می گذارند که مسیری کمتر آشکار اما در نهایت قدرتمندتر را برای تجاری سازی و مشتریان انتخاب می کنند. برای مثال، شای آغاسی تقریباً یک میلیارد دلار برای ساختن یک اکوسیستم برای حمایت از Better Place، رویکرد «باتری قابل تعویض» او در تجارت خودروهای الکتریکی، هزینه کرد. رویکرد مشورتی تر و گام به گام ایلان ماسک برای توسعه یک تسلا یکپارچه و بسیار قابل اعتماد، استراتژی هوشمندانه تری بود.

و این تنها مشکل فلسفه اکشن اول نیست. بنیانگذاران زمانی که بتوانند پتانسیل یک ایده را در چندین استراتژی نشان دهند و مفروضات اساسی و قدرت خود ایده را تأیید کنند، برای سرمایه گذاران، کارمندان و شرکا هم اعتماد به نفس بیشتری دارند و هم برای آنها متقاعدتر هستند.

آیا راهی وجود دارد که به گزینه های استراتژیک خود فکر کنید بدون اینکه روند را خیلی کند کنید؟ پس از کار و مطالعه صدها استارت آپ در 20 سال گذشته، چارچوبی را ایجاد کرده ایم که آن را قطب نما استراتژی کارآفرینی می نامیم که به بنیانگذاران شرکت اجازه می دهد تا به انتخاب های مهمی که با آن روبرو هستند به روشی عملی و شفاف نزدیک شوند. این چهار استراتژی عمومی برای ورود به بازار را مشخص می‌کند که باید در حین حرکت از یک ایده به مرحله راه‌اندازی در نظر بگیرند، که هر یک راه مشخصی را برای سرمایه‌گذاری برای ایجاد و کسب ارزش ارائه می‌دهد.

قطب نما استراتژی کارآفرینی

در قلب رویکرد ما این است که یک استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری شامل انتخاب هایی در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهیم، چه فناوری هایی را به کار ببریم، چه هویت سازمانی را در نظر بگیریم و چگونه شرکت را در مقابل کدام رقبا قرار دهیم، است. برای پیچیده تر کردن مسائل، تصمیمات به یکدیگر وابسته هستند – انتخاب مشتریان بر هویت سازمانی شرکت و گزینه های فناوری آن تأثیر می گذارد.

چهار تصمیم

حداقل چهار حوزه تصمیم گیری برای هر سرمایه گذاری بسیار مهم است. اگرچه هر شرکتی با …

برای شرکت‌های دارای منابع، چهار تصمیم شامل تجزیه و تحلیل داده‌هایی است که احتمالاً از قبل دارند. آنها همچنین اغلب می توانند از عهده انجام تحقیقات و آزمایشات بازار در چندین جبهه برآیند. و می توانند از تجربیات قبلی استفاده کنند. در مقابل، یک استارت آپ با بند کفش، فاقد تاریخچه و دانشی است که به ارمغان می آورد. با این حال، این در واقع می‌تواند یک مزیت باشد، زیرا تجربه قبلی، داده‌های تاریخی و تعهداتی که رویه‌های موجود را هدایت می‌کنند، ممکن است نقاط کوری را برای شرکت‌های تثبیت‌شده ایجاد کنند، و احتمالاً حتی باعث شود آنها نوآوری‌هایی را که تهدیدی وجودی هستند نادیده بگیرند. با این وجود، استارت‌آپ‌ها ممکن است در نهایت با رقابت با نوآوری‌های جدید مواجه شوند و قطعاً با فشار سایر استارت‌آپ‌هایی که تلاش می‌کنند آنها را در بازار شکست دهند، مواجه خواهند شد.

کارآفرینان ممکن است تحت تأثیر تعداد زیادی از انتخاب‌های پیش روی خود غرق شوند، حتی اگر برخی از مسیرها غیرعملی تلقی شوند و برخی از آنها به طور منسجمی به هم متصل نمی‌شوند. با این حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که چهار دسته قطب‌نما، فرآیند را قابل مدیریت می‌سازد، شرکت‌های جوان را سریعاً به استراتژی‌های قابل اجرا در بازار می‌رسانند و مفروضاتی را که انتخاب‌ها را تعیین می‌کنند، آشکار می‌کنند.

برای مرتب سازی استراتژی های بالقوه، هر سرمایه گذاری جدید باید دو مبادله رقابتی خاص را در نظر بگیرد:

همکاری یا رقابت؟

کار با بازیگران تثبیت شده دسترسی به منابع و زنجیره‌های تامین را فراهم می‌کند که ممکن است استارت‌آپ را قادر می‌سازد تا سریع‌تر وارد بازار بزرگ‌تر و بهتری شود. سپس، ممکن است به دلیل ماهیت بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری با تأخیرهای قابل توجهی مواجه شود و همچنین ممکن است بخش کوچک‌تری از آن کیک بالقوه بزرگ‌تر را به خود اختصاص دهد. (احتمالاً متصدی فعلی قدرت چانه زنی بیشتری در رابطه خواهد داشت – به ویژه اگر بتواند عناصر کلیدی ایده استارت آپ را در اختیار بگیرد.)

جایگزین نیز مزایا و معایبی دارد. رقابت با بازیگران تثبیت شده در یک صنعت به این معنی است که استارت‌آپ آزادی بیشتری برای ایجاد زنجیره ارزش مورد نظر خود دارد، برای کار با مشتریانی که ممکن است شرکت‌های فعلی نادیده گرفته باشند، و نوآوری‌هایی را به بازار بیاورد که ارزش مشتریان را افزایش دهد و در عین حال جایگزین محصولات موفق دیگری شود. . با این حال، این به معنای پذیرفتن رقبایی است که منابع مالی بیشتری دارند و زیرساخت تجاری مستقر دارند.

خندقی بسازیم یا تپه ای طوفان کنی؟

برخی از شرکت ها بر این باورند که از حفظ کنترل دقیق بر یک محصول یا یک فناوری سود بیشتری دارند و تقلید آنها را آسیب پذیر می کند. بنابراین آنها در حفاظت از مالکیت معنوی سرمایه گذاری می کنند. حفاظت رسمی IP، اگرچه گران است، می‌تواند به یک استارت‌آپ مبتنی بر فناوری اجازه دهد تا دیگران را از رقابت مستقیم حذف کند یا در مذاکرات با یک شریک زنجیره تأمین، از قدرت چانه‌زنی قابل‌توجهی برخوردار شود. اما اولویت‌بندی کنترل، هزینه‌های مبادله و چالش‌های ارائه یک نوآوری به بازار و همکاری با مشتریان و شرکا را افزایش می‌دهد.

در مقابل، تمرکز بر رسیدن سریع به بازار، تجاری سازی و توسعه را سرعت می بخشد، که معمولاً در همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان اتفاق می افتد. استارت آپ هایی که این مسیر را دنبال می کنند، توانایی آزمایش و تکرار ایده های خود را مستقیماً در بازار در اولویت قرار می دهند. در حالی که یک استراتژی مبتنی بر کنترل می‌تواند ورود را به تاخیر بیندازد، استارت‌آپ‌هایی که بر ورود به بازار متمرکز هستند، انتظار رقابت دارند و از چابکی خود برای پاسخ‌گویی به هنگام بروز تهدیدات رقابتی استفاده می‌کنند. آنها سریع حرکت می کنند و چیزها را می شکنند.

به صفر رساندن این دو سوال، فرآیند بازتاب استراتژیک را بسیار ساده می کند. به جای اینکه به دنبال شناسایی ترکیبی از انتخاب‌هایی باشد که برای یک ایده «درست» هستند، یک تیم موسس می‌تواند پتانسیل ایجاد ارزش و جذب ارزش از گزینه‌های مختلفی را که ممکن است در هر یک از چهار استراتژی ایجاد شود، در نظر بگیرد.

حال بیایید چهار مورد را در نظر بگیریم.

استراتژی مالکیت فکری

در این ربع قطب نما، شرکت با متصدیان فعلی همکاری می کند و کنترل محصول یا فناوری خود را حفظ می کند. این استارت‌آپ بر تولید و توسعه ایده تمرکز می‌کند و از هزینه‌های فعالیت‌های پایین‌دستی و مشتریان اجتناب می‌کند. ایده اصلی باید برای مشتریان متصدیان دارای ارزش باشد. بنابراین، انتخاب های توسعه مربوط به آن دیکته می کند که کدام شرکت های فعلی مناسب ترین شرکا برای سرمایه گذاری هستند.

علاوه بر این، از آنجایی که همکاری مستلزم همسویی با فعالیت‌های متصدی است، راه‌انداز احتمالاً سرمایه‌گذاری‌های فناوری قابل تعمیم سازگار با سیستم‌های موجود را انتخاب خواهد کرد. در نهایت، هویت استارت‌آپ – به‌عنوان نوعی کارخانه ایده‌پردازی – در توسعه نوآوری‌هایی که می‌تواند از طریق شرکت‌های منتخب به بازار ارائه شود، منعکس خواهد شد. اما خود را در حال توسعه تعداد کمی از فن‌آوری‌های مدولار می‌داند که می‌توانند تفاوت قاطعی برای صنعت ایجاد کنند و در آزمایش‌های بدون ساختار با هر فناوری جدید بالقوه شرکت نخواهد کرد.

شرکت صداگذاری Dolby یک مثال اساسی ارائه می دهد. هر کسی که در بازار یک سیستم استریو یا تماشای یک فیلم در یک سالن سینما باشد، مطمئناً با نام دالبی روبرو خواهد شد. فناوری‌های کاهش نویز ثبت‌شده آزمایشگاه‌های دالبی، که توسط ری دالبی در سال 1965 اختراع شد، به یک استاندارد جهانی تبدیل شد و رهبری بازار را برای 50 سال حفظ کرد. فناوری‌های دالبی با افزایش شدت احساسی فیلم‌های نمادینی مانند «پرتقال ساعتی» استنلی کوبریک و « جنگ ستارگان» جورج لوکاس شناخته شده‌اند . با این حال، ارزش چند میلیارد دلاری دالبی تنها با تعامل محدود با کارگردانان فیلم، تولیدکنندگان موسیقی، و علاقه مندان به صدا به دست آمد. این شرکت مجوز فناوری انحصاری خود را به بسیاری از توسعه دهندگان و تولیدکنندگان محصولات از جمله سونی، بوز، اپل و یاماها داده است.

کارآفرینانی که استراتژی‌هایی مانند Dolby را دنبال می‌کنند، حفظ و حفاظت از مالکیت معنوی خود را بسیار جدی می‌گیرند. ثبت اختراعات و علائم تجاری با دقت طراحی شده، که در ترکیب با تحقیق و توسعه مستحکم مدیریت می شوند، می توانند دفاع قدرتمندی ایجاد کنند که به یک استارت آپ اجازه می دهد قدرت چانه زنی را در دوره های زمانی طولانی حفظ کند. این استراتژی انتخاب فرهنگ و قابلیت را دیکته می‌کند: استارت‌آپ نه تنها باید در مهارت‌های تحقیق و توسعه مرتبط، بلکه در ذهن‌های قانونی هوشمند و متعهد نیز سرمایه‌گذاری کند. استراتژی IP نه تنها در موارد محدودی مانند Dolby’s بلکه در کل صنایع مانند بیوتکنولوژی قدرتمند ثابت شده است. با بازیکنان پیشرو پلتفرم فناوری، از جمله کوالکام؛ و برای واسطه های بازار، مانند Getty Images.

استراتژی اختلال

این استراتژی نقطه مقابل استراتژی IP است. این امر مستلزم تصمیم گیری برای رقابت مستقیم با شرکت های مستقر است که بر تجاری سازی ایده و رشد سریع سهم بازار به جای کنترل توسعه ایده تاکید می کند. هدف کارآفرینان اخلالگر بازتعریف زنجیره‌های ارزش تثبیت شده و شرکت‌هایی است که بر آن زنجیره‌ها تسلط دارند. اما ماهیت اختلال به دیگران اجازه می دهد که از آن پیروی کنند. بنابراین قلب این استراتژی توانایی پیشرفت و جلوتر ماندن است.

اگرچه کلمه “اختلال” دلالت بر هرج و مرج دارد، اما هدف اولیه کارآفرین در واقع اجتناب از هول دادن جانور و برانگیختن پاسخ قوی (و بالقوه کشنده) است. استارت‌آپ تلاش می‌کند تا به سرعت قابلیت‌ها، منابع و وفاداری مشتریان را ایجاد کند تا زمانی که متصدیان متصدی بالاخره بیدار شدند، راه‌اندازی آنقدر جلوتر از آن باشد که مقلدها نتوانند عقب‌نشینی کنند.

به همین دلیل، انتخاب اولیه مشتریان معمولاً یک بخش خاص است – معمولاً بخشی که توسط متصدیان فعلی و خارج از صفحه رادار آنها ارائه نمی شود. این به استارت‌آپ اجازه می‌دهد تا اعتبار خود را ایجاد کند و (قبل از اینکه کسی متوجه شود) فناوری‌های جدیدی را که ممکن است دارای نقص‌های اولیه باشد، اما چشم‌اندازی قوی برای بهبود چشمگیر داشته باشد، کشف کند. اگر ثابت شود که این فناوری‌ها قابل دوام هستند، پذیرش این فناوری‌ها برای متصدیان فعلی – که قابلیت‌ها و تعهداتشان بر پایه فناوری‌های تثبیت شده است – معمولاً دشوار است.

بسیاری از کارآفرینان نگرانند که تردید، تجاری سازی را به تاخیر بیندازد.

پروژه‌های هویتی کارآفرین مخرب، پرهیاهو است. این استارت آپ توسط جوانان و گرسنگان (و نه فقط برای رشته فرنگی رامن) کار می کند. از جنگ رقابتی که در راه است نمی ترسد. بلکه مشتاق مشارکت است. باید لاغر باشد و سریع پاسخ دهد. و به شدت بر رشد متمرکز است.

نتفلیکس یک پوستر برای این ربع است. بنیانگذاران آن، مارک راندولف و رید هستینگز، که از جریمه های معوقه اجاره فیلم ناامید شده بودند، راه حلی را پیش بینی کردند که از فناوری نوظهور دی وی دی ها استفاده کند. آنها پس از آزمایش مفهوم خود با ارسال یک دیسک از طریق پست ایالات متحده، سرویسی را در اواخر دهه 1990 ایجاد کردند که به سینمافیل ها اجازه می داد – به جای مصرف کنندگان اصلی که صرفاً می خواستند آخرین فیلم پرفروش را تماشا کنند – دی وی دی ها را از این طریق دریافت و برگردانند. استراتژی نتفلیکس این بود که از «دم طولانی» محتوای (کم‌هزینه) استفاده کند و یک موتور توصیه‌ای بسازد که روابط با مشتری را تقویت کند، و امکان توسعه روش جدیدی برای اجاره فیلم را فراهم کند که فیلم بلاک‌باستر را به نمایش بگذارد. مدل منسوخ شده

Rent the Runway از کتاب بازی اختلال در حرکت خود برای تغییر شکل بازار لباس های گران قیمت زنان استفاده می کند. دو دانشجوی MBA دانشگاه هاروارد، جنیفر هیمن و جنیفر فلیس، این شرکت را در سال 2009 پس از شناسایی چالشی که زنان مدگرا برای خرید لباس‌هایی که ممکن است فقط یک بار با آن‌ها مواجه هستند، تأسیس کنند. Rent the Runway یک سایت آنلاین ایجاد کرد که به زنان مشتاق گزینه اجاره به جای خرید لباس های طراحان را ارائه می دهد و بر حل چالش های عملیاتی و تدارکاتی لباس های حمل و نقل به عقب و جلو تمرکز دارد. اگرچه این شرکت هنوز جای نیمن مارکوس و دیگر بازیکنان سنتی‌تر را که تمرکزشان بر مشتریان ثروتمند مد لباس بلند است که به دنبال تجربه شخصی در فروشگاه هستند را جایگزین نکرده است، یک پایگاه مشتری اختصاصی ایجاد کرده است که برند را در سراسر شبکه‌های اجتماعی بشارت می‌دهد.

استراتژی زنجیره ارزش

اختلال هیجان انگیز است. در مقایسه، یک استراتژی زنجیره ارزش تا حدودی پیاده به نظر می رسد. این استارت‌آپ به جای کنترل محصول جدید و ایجاد موانع ورود، روی تجاری‌سازی و قدرت رقابتی روزانه سرمایه‌گذاری می‌کند، اما تمرکز آن بر روی تطبیق با زنجیره ارزش موجود است تا تغییر آن.

با این وجود، رویکرد پیاده‌روی می‌تواند کسب‌وکارهای بسیار سودآوری ایجاد کند. Foxconn، تولید کننده لوازم الکترونیکی چینی را در نظر بگیرید، که یکی از معدود شرکت های جهانی است که می تواند محصولات جدید اپل و دیگران را در مقیاس و به موقع به بازار عرضه کند. هویت چنین شرکت هایی از شایستگی ناشی می شود تا رقابت تهاجمی. و اگرچه کارآفرینان زنجیره ارزش توسط مشتریان و فناوری سایر شرکت‌ها هدایت می‌شوند، آنها بر توسعه استعدادهای کمیاب و قابلیت‌های منحصر به فرد برای تبدیل شدن به شرکای ترجیحی تمرکز می‌کنند.

استراتژی زنجیره ارزش برای اکثر استارت آپ ها در دسترس است. در حالی که تجارت آنلاین خواربار فروشی Webvan، که در سال 1996 تأسیس شد، تلاش می کرد صنعت سوپرمارکت را مختل کند، Peapod با خدمت به عنوان مکمل ارزش افزوده برای خرده فروشان سنتی، به خواربارفروش اینترنتی پیشرو در ایالات متحده تبدیل شد. (Webvan در سال 2001 ورشکست شد.)

همکاری اولیه با یک تامین کننده مواد غذایی در شیکاگو، Jewel-Osco، به Peapod اجازه داد تا مشخص کند که مشتریان ایده آل آن (زنان حرفه ای) چه کسانی هستند و برای چه چیزی ارزش قائل هستند (توانایی تکرار سفارش به طور منظم و برنامه ریزی تحویل برای زمان های خاص. ، در میان چیز های دیگر). در حالی که استراتژی اختلال Webvan مستلزم مفهوم سازی مجدد از کل تجربه خرید مواد غذایی بود، رویکرد متمرکزتر Peapod به آن اجازه داد تا ارزش پیشنهادی معناداری را برای مشتریانی که مایل به پرداخت حق بیمه برای سفارش و تحویل خودکار هستند، ایجاد کند که منجر به مشارکت سودآور با سوپرمارکت های زنجیره ای می شود. توقف و خرید. Peapod دانش را به دست آورد و قابلیت های تخصصی را توسعه داد که با آن تجارت آنلاین خواربار فروشی را برای نزدیک به 20 سال رهبری کرده است.

کارآفرینانی که رویکرد Peapod را اتخاذ می کنند با تمرکز بر یک لایه “افقی” واحد از زنجیره ارزش که در آن تخصص و قابلیت های آنها بی رقیب است، ارزش ایجاد می کنند و به دست می آورند. احتمالاً در هیچ استراتژی کارآفرینی دیگری، تیم موسس نقش مهم‌تری ایفا نمی‌کند. علاوه بر استخدام فروشندگانی که بر مشتریان نهایی متمرکز هستند، یا مهندسانی که می توانند عملکرد فنی محصول را بهبود بخشند، باید بتواند نوآوران، رهبران توسعه کسب و کار و شرکای زنجیره تامین را با هم ادغام کند.

قابلیت‌های استارت‌آپ باید به افزایش تمایز یا مزیت هزینه برای شرکت‌های مستقر تبدیل شود. و حتی اگر نوآوری موقعیت رقابتی زنجیره ارزش کلی را افزایش دهد، سرمایه گذاری جدید تنها در صورتی می تواند پیروز شود که دیگر بازیگران زنجیره نتوانند ارزشی را که ایجاد کرده است تکرار کنند.

استراتژی معماری

در حالی که استراتژی زنجیره ارزش حوزه موفقیت‌آمیز آرام است، کارآفرینانی که استراتژی معماری را انتخاب کرده و موفق می‌شوند، معمولا دارای مشخصات عمومی بسیار بالایی هستند. این استراتژی به استارت‌آپ‌ها اجازه می‌دهد هم رقابت کنند و هم به کنترل دست یابند، اما برای بسیاری از ایده‌ها، اگر نگوییم بیشتر، دور از دسترس است و زمانی که امکان‌پذیر باشد، بسیار خطرناک است. این دامنه فیسبوک و گوگل است.

کارآفرینانی که از یک استراتژی معماری پیروی می کنند، یک زنجیره ارزش کاملاً جدید طراحی می کنند و سپس گلوگاه های کلیدی در آن را کنترل می کنند. آنها ممکن است مبتکر یک نوآوری اساسی نباشند – موتورهای جستجو قبل از گوگل و شبکه های اجتماعی قبل از فیس بوک وجود داشتند – اما آنها آن را از طریق همسویی دقیق مشتری، فناوری و انتخاب هویت به بازار انبوه می آورند. فیسبوک زودتر متعهد شد که کاربران را شارژ نکند، حتی اگر پویایی رسانه‌های اجتماعی آنها را در پلتفرم قفل کند. گوگل شعار «شیطان نباش» را اتخاذ کرد تا بتواند بدون فشارهایی که سایر شرکت‌های دیجیتالی مانند آی‌بی‌ام و مایکروسافت را آزار داده بود، به تسلط دست یابد. اما در هر مورد، محورها از روی میز حذف شدند. به عبارت دیگر، خطرات برای کارآفرینان معماری از این واقعیت ناشی می شود که آنها ممکن است تنها یک بار شکوه داشته باشند.

شاید تعجب آور نباشد که کارآفرینان معماری اغلب در نهایت سعی می کنند به جای محصولات، پلتفرم بسازند. اگرچه پلتفرم‌ها را می‌توان از طریق استراتژی‌های دیگر تجاری‌سازی کرد، اما اگر هسته یک پلتفرم بسته شود، کارآفرین ممکن است بتواند یک زنجیره ارزش جدید را کنترل کند.

OpenTable را در نظر بگیرید، یک سرویس آنلاین رزرو رستوران که در سال 1998 توسط چاک تمپلتون تأسیس شد. تمپلتون با انگیزه چالش رزرو یک شام ساده از طریق تلفن، این فرضیه را مطرح کرد که علاوه بر ارائه یک پلت فرم رزرو، یک واسطه آنلاین موفق باید مشکل مدیریت صندلی رستوران را نیز حل کند. او تصمیم گرفت سیستم‌هایی بسازد که رزرو رستوران را با نرم‌افزار مدیریت صندلی و مدیریت ترکیب می‌کرد و او را در رقابت مستقیم با فروشندگان معتبر نقطه‌فروشی مانند IBM و NCR قرار داد.

همانطور که تمپلتون به یاد می آورد، OpenTable در اولین روزهای خود “سیمی بود که برای دریافت برق و اتصال، سیم را از میان تیرها عبور می داد.” او برای اینکه بازار را به سمت راه اندازی خود سوق دهد، ابتدا تأثیرگذارترین رستوران ها را هدف قرار داد. او می‌گوید: «ما توانستیم 20 رستوران برتر [در سانفرانسیسکو] را بدست آوریم، و 50 رستوران بعدی همگی دوست دارند جایی باشند که آن 20 رستوران برتر بودند. شروع به ایجاد توده بحرانی در وب سایت شد. تمپلتون زنجیره ارزش صنعت غذاخوری را سازماندهی مجدد کرد به طوری که عملیات داخلی رستوران ها در اولین تعامل مشتریان با آنها ادغام شد: مرحله رزرو. OpenTable به کنترل داده‌های اختصاصی ارزشمند در مورد ترجیحات و تقاضای مشتری دست یافت و یک پلتفرم غیرقابل حذف را ایجاد کرد که برای یک رستوران‌دار جدید “میزبانی” است. این تسلط زمینه ساز خرید 2.6 میلیارد دلاری آن توسط Priceline در سال 2014 بود.

بیایید اکنون ببینیم که چگونه کارآفرینان می توانند از قطب نما استراتژی برای تصمیم گیری در میان چهار رویکرد اساسی استفاده کنند.

انتخاب کردن

اولین قدم این است که تا حد ممکن ربع های قطب نما را با گزینه های استراتژیک پر کنید. این کار ساده ای نیست. این شامل جمع آوری اطلاعات اضافی و آزمایش تا حدی است (اما تعهدات باید تا زمانی که انتخابی انجام شود، کم باشد).

به ویژه رویکردهای مؤثر برای استارت‌آپ‌ها را می‌توان در استارت‌آپ ناب اثر اریک ریس ، نسل مدل کسب‌وکار الکساندر استروالدر و ایو پیگنور و کارآفرینی منضبط بیل اولت یافت . با این حال، هر چارچوبی که انتخاب شود، باید شامل فرآیند صریح ساخت و آزمایش فرضیه باشد – مشاهداتی که به خوبی در ” آوردن علم به هنر استراتژی ” توسط AG Lafley، Roger L. Martin، Jan W. Rivkin، انجام شد. و Nicolaj Siggelkow (HBR، سپتامبر 2012).

این فرآیند حداقل بینش مهمی را در مورد موانع مرتبط با مسیرهای خاص در قطب نما ارائه می دهد. برخی از گزینه ها را می توان به دلیل عدم امکان سنجی یا عدم همسویی با قابلیت های تیم موسس رد کرد. در موارد دیگر، الزامات – از نظر سرمایه، تعهد و حرکت – واضح خواهند بود و به استارت‌آپ اجازه می‌دهد تا روی آنها تمرکز کند تا استراتژی انتخاب شده عمل کند.

آیا کارآفرینان به یک استراتژی نیاز دارند؟

آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

پس از شناسایی گزینه های جایگزین، کارآفرین چگونه باید انتخاب کند؟ بیایید به RapidSOS برگردیم. هنگامی که بنیانگذاران درباره گام‌های بعدی ایده خود – سیستم‌های واکنش اضطراری مبتنی بر موبایل – بحث می‌کردند، از قطب‌نما برای شناسایی چهار استراتژی استفاده کردند. همانطور که قبلا ذکر شد، آنها می توانند از یک استراتژی معماری برای جایگزینی سیستم 911 موجود با “Uber برای آمبولانس ها” استفاده کنند. آنها می توانند از یک استراتژی IP برای همکاری با بازیگران موجود در بخش واکنش اضطراری استفاده کنند. آن‌ها می‌توانند از یک استراتژی زنجیره ارزش برای کار با شرکت‌های بیمه و سایر شرکای مصرف‌کننده استفاده کنند و به یک ویژگی برای یک برنامه تلفن هوشمند شرکتی تبدیل شوند. یا می‌توانند از یک استراتژی اختلال برای تمرکز بر یک بخش محدود مشتری که پاسخ اضطراری برای آنها اولویت است – مانند بیماران صرع – استفاده کنند و با گروه‌های حامی بیمار برای برآوردن نیازهای آن شریک شوند.

برای هر ربع قطب نما، شرکت مشخص کرد که کدام مشتریان را هدف قرار دهد، روی کدام فناوری تمرکز کند، چه هویتی را در نظر بگیرد، و با چه کسی و چگونه رقابت کند. هر چهار مسیر معقول به نظر می رسیدند، که اعتبار قابل توجهی از ایده بنیانگذاران بود. اگر فقط یک چشم انداز قابل دوام از آینده وجود داشته باشد، کارآفرین احتمالاً تجارت زیادی برای شروع ندارد.

داشتن چندین گزینه خوب نباید فلج کننده باشد. خیلی ساده، کارآفرینان باید استراتژی را انتخاب کنند که به بهترین وجه با هدفی که در ابتدا برای سرمایه گذاری آورده اند هماهنگ باشد. ماموریت RapidSOS برای بهبود خدمات برای گروه‌های بیمار خاص، تیم را بر آن داشت تا با سطح بالایی از اعتقاد بر استراتژی اختلال تمرکز کند. این تعهد – که مارتین و هورلیک می‌توانستند با اشتیاق و هدف ارتباط برقرار کنند – به آنها این امکان را می‌دهد تا گروه‌های بیمار و سهامداران را در سراسر بخش واکنش اضطراری به دست آورند و RapidSOS را قادر می‌سازد تا فناوری خود را در طول دو سال در بازار گسترده‌تر عرضه کند.

تیم موسس فقط انتخاب نمی کند. باید انتخاب را زندگی کند. همسویی بین استراتژی و هدف برای ایجاد انگیزه در بنیانگذاران و متقاعد کردن سهامداران اولیه برای سفر در مسیر انتخابی بسیار مهم است. برای روشن بودن، انتخاب کردن مستلزم تعهد است، اما همه مسیرهای پیش رو را مسدود نمی کند. تصمیم RapidSOS برای تعامل با حامیان بیماران و جامعه واکنش اضطراری به این معنی بود که راه اندازی بعید بود که سیستم های سنتی 911 را حداقل در میان مدت دور بزند. اما تمرکز بر گروه‌های حمایت از بیمار، تعامل کاربر نهایی را تشویق کرد، که در طول زمان فرصت‌های همکاری معناداری را ایجاد کرد و سرمایه‌گذاری را از سوی بازیگران معتبرتر از جمله موتورولا جذب کرد.

با این حال، هر استراتژی بر محورهای احتمالی آینده تأثیر می گذارد، برخی را حذف می کند و برخی دیگر را باز می کند. یک سرمایه‌گذاری باید به این موضوع توجه داشته باشد تا هزینه‌های آتی را افزایش ندهد، اما فرصت‌هایی را برای حرکت از مرحله راه‌اندازی به مرحله توسعه ایجاد کند.

نتیجه

قطب نما استراتژی کارآفرینی، عدم قطعیت ذاتی در راه اندازی یک استارت آپ را از بین نمی برد یا به حداقل نمی رساند. کاری که انجام می دهد این است که چارچوبی منسجم برای فرار از واقعیت های درک شده از محیط موجود و تعریف محیط های جدید احتمالی برای انتخاب فراهم می کند. کلمه “انتخاب” در اینجا بسیار مهم است: هنگامی که یک استارت آپ در غیاب نوآوری قابل توجهی با محصولات جدید رقابت می کند، موفقیت آن تا حد زیادی با نحوه انتخاب های استراتژیک آن توسط محیط تعیین می شود. در میان کسب و کارهای مستقر، برنده معمولاً شرکتی است که محیط را بهتر درک کند. اما کارآفرینانی که چیزهای بسیار جدیدی را ارائه می دهند، فرصتی برای تغییر شکل محیط دارند – شاید، مانند دالبی، بخشی از آن را ایجاد کنند که مالک آن خواهند بود یا، مانند آمازون، واقعیتی کاملاً متفاوت ایجاد کنند. انتخاب آنها تا حد زیادی به آنها بستگی دارد. چارچوب ما طراحی شده است تا به آنها کمک کند این انتخاب را با موفقیت انجام دهند و تخیل و تعهد را به سمت تحقق ایده های خود هدایت کنند.

ُسامانه زنجیره تامین ملی ایران : IRPSC.COM

منبع محتوای انگلیسی : hbr