کارآفرینی | چیزی بسازید و شروع به فروش کنید

کارآفرینی | چیزی بسازید و شروع به فروش کنید

گفتگو با نیرج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لوم 
توسط 

در طول دهه گذشته، روش‌شناسی استارت‌آپ ناب ،که به بازخورد اولیه مشتری، آزمایش و تکرار جایزه می دهد – به عنوان رویکرد انتخابی ظاهر شده است. دانیل مک‌گین و والتر فریک، ویراستاران ارشد HBR، برای درک چگونگی نگاه کارآفرینان و سرمایه‌گذاران خطرپذیر به چارچوب ارائه‌شده در «استراتژی برای استارت‌آپ‌ها»، که رویکرد رسمی‌تری برای توسعه استراتژی را توصیه می‌کند، این ایده‌ها را با سه شرکت نوپا مورد بحث قرار دادند. جانبازان نیراج شاه یکی از بنیانگذاران خرده‌فروشی آنلاین مبلمان Wayfair است که در سال 2002 راه‌اندازی شد و در سال 2014 عرضه اولیه شد. بیژن ثابت یکی از بنیان‌گذاران Spark Capital و سرمایه‌گذار اولیه در توییتر، تامبلر، فورسکوئر و ترلو است. جنیفر لوم در حال ساخت پنجمین استارت آپ خود است (چهار مورد توسط شرکت های دولتی خریداری شده اند) و مدیر اجرایی Forge.AI است، شرکتی که داده ها را برای ماشین های هوشمند ساختار می دهد. گزیده های ویرایش شده در ادامه می آید.

HBR: چقدر برای یک کارآفرین مهم است که قبل از اینکه در اجرا خیلی پیش برود، به انتخاب های استراتژیک اصلی فکر کند و آنها را مشخص کند؟

شاه: مشکل این است که وقتی می‌خواهید نوآور باشید، زمان دوست شما نیست. شما باید چیزی بسازید که برای کسی قابل فروش باشد و شروع به فروش کنید. از این طریق، شتاب بیشتری کسب خواهید کرد، یاد خواهید گرفت که بازار واقعاً چه می‌خواهد، و شروع به تکرار به سمت فروش بیشتر در آن بخش یا بخش‌های اضافی، یا ویژگی‌ها، محصولات بیشتر و غیره خواهید کرد. به عنوان مثال، من و هم بنیانگذارم وب سایتی راه اندازی کردیم که فقط تلویزیون و استریو می فروخت. ما کمی کشش اولیه داشتیم و سپس شروع به گسترش به سایر خطوط مبلمان کردیم. ایجاد یک وب سایت مبلمان تمام خط بسیار سخت تر بود. بنابراین به جای برنامه ریزی بیش از حد، بهتر است چیزی را به سرانجام برسانید و بر روی آن شتاب ایجاد کنید.

ثابت: من با آن موافقم. چارچوب چهار بخشی که در «استراتژی برای استارت‌آپ‌ها» توضیح داده شده است، نحوه برخورد اکثر استارت‌آپ‌هایی را که می‌بینیم به این فرآیند نمی‌دانیم. استارت آپ های موفق از دیدگاه بنیانگذاران و انگیزه سیری ناپذیر آنها برای ساختن چیزی که می خواهند در جهان ببینند سرچشمه می گیرند. مسیر رسیدن به آنجا باعث خوشحالی مشتری می شود. تمرکز بر استراتژی می تواند منجر به نوعی تحلیل بدون فرمان از مسیری شود که باید طی کرد. منظورم این نیست که این رویکرد نمی تواند موفق باشد – فقط نادر است که موفق شود.

آیا VC ها گاهی اوقات استارت آپ ها را مجبور می کنند که استراتژی را خیلی سریع انتخاب کنند؟

LUM: استارت‌آپ‌ها با محدودیت منابع مواجه هستند، حتی اگر تحت حمایت سرمایه‌گذاری باشند. آنها باید نقطه شروعی را انتخاب کنند و برای رشد تهاجمی تلاش کنند. برای آنها عاقلانه نیست که به جستجوی بهترین استراتژی ممکن ادامه دهند، زیرا ممکن است هرگز به آن نرسند. وقتی کارآفرینان و سرمایه‌گذاران با هم کار می‌کنند، معمولاً توافق بر سر نقاط عطف – برای یک چهارم، برای سال یا قبل از دور بعدی تأمین مالی اتفاق می‌افتد. هر دو طرف می‌خواهند ببینند که استارت‌آپ به این نقاط عطف رسیده یا شکست می‌خورد. فشار زمانی برای نشان دادن رشد و پیشرفت وجود دارد، اما من معتقد نیستم که استارت‌آپ‌ها را به سمت بستن دائمی درهای استراتژیک سوق دهد.

آیا بنیانگذاران به مشارکت با متصدیان فعلی یا بهره برداری از مالکیت معنوی توجه کمی دارند؟

شاه: تنها دلیلی که بسیاری از استارت‌آپ‌ها فرصت دارند این است که مدیران فعلی در انجام کاری کند هستند. و اغلب آنچه شما در روز اول دارید برای یک متصدی اگر اینقدر تمایل داشته باشد کپی کردن آن خیلی سخت نیست. بنابراین من متقاعد نشده‌ام که یک استراتژی شراکت برای بسیاری از استارت‌آپ‌ها – حداقل نه برای آن‌هایی که در حوزه فناوری اطلاعات کار می‌کنند – کارساز باشد.

SABET: تنها استارت‌آپ‌هایی که در مراحل اولیه مشارکت موفقیت‌آمیز با شرکت‌های فعلی داشته‌ام، شرکت‌های فناوری دولتی هستند – مانند iRobot که در کار با ارتش موفق شد.

شاه: نمونه دیگر، قراردادهای مجوز بیگ فارما با استارت آپ های بیوتکنولوژی است. اما در این صنایع، شرکت‌های متصدی کل عملکردها، مانند تحقیق و توسعه را برون سپاری کرده‌اند.

SABET: استراتژی IP برای استارت‌آپ‌های در مراحل اولیه نیز بسیار چالش برانگیز خواهد بود، که نمی‌توانند با هزینه‌های دعاوی حقوقی مربوط به اختراع مقابله کنند. شرکت هایی که سرمایه گذاری خطرپذیر دریافت می کنند 18 تا 24 ماه باند اولیه دارند و هر دلار سهام ارزشمند است. اگر خوش شانس باشید، صرفا درخواست برای ثبت اختراع 10000 تا 20000 دلار هزینه دارد – و این فقط کار قانونی است. دفاع از یک پتنت یا ایجاد یک کسب و کار در حدود یک میلیون دلار هزینه دارد. وقتی با بنیان‌گذاری ملاقات می‌کنیم که مزیت استراتژیک او مالکیت معنوی است، این یک شاخص منفی است.

آیا کارآفرینان و VC ها گاهی اوقات از مدها در مدل ها و استراتژی های کسب و کار پیروی می کنند؟

LUM: کمی مدگرایی وجود دارد. برای مثال، موفقیت‌های ناگهانی در فناوری مصرف‌کننده (مانند پیام‌رسانی زودگذر یا ویدیوی زنده) می‌تواند باعث فعالیت دیوانه‌وار در بین VCها و کارآفرینان شود، و اگر یک شرکت VC هنوز در یک دسته بندی داغ شرط بندی نکرده باشد، ممکن است برای انجام این کار احساس فشار کند. . اما به طور گسترده تر، من فکر می کنم آنچه شما توصیف می کنید آگاهی از شرکت های مدل و معیارهای عملکرد آنها است. اگر استارت‌آپ شما در شبکه‌های اجتماعی یا اقتصاد اشتراک‌گذاری است، سرمایه‌گذاران می‌خواهند ببینند که شما در مسیری باورپذیر و مقیاس‌پذیر مانند مسیر غول‌های تثبیت‌شده، فیس‌بوک و Airbnb قرار گرفته‌اید – و زمانی که مقیاس‌پذیری کردید، می‌توانید ایجاد کنید. خندق برای دفاع از کسب و کار.

آیا استارت آپ ها زمان کمی را صرف فکر کردن به خندق می کنند؟

LUM: باید بپرسید، اگر کسب و کار ما به مقیاس بزرگ برسد، ارزشمندترین بخش های اختصاصی شرکت کدام خواهد بود؟ تازگی فناوری؟ راه منحصر به فرد ما به دست آوردن مشتریان؟ دارایی های داده منحصربفردی که داریم و می توانیم کسب درآمد کنیم؟ بیشتر کارآفرینان و VCها در مورد بهترین راه برای ایجاد ارزش سازمانی و اینکه آیا چندین سال بعد قابل دفاع است یا خیر فکر می کنند.

آیا این یک انتقاد معتبر است که جنبش استارت‌آپ ناب بیش از حد بر آزمایش و تکرار تأکید داشت؟ آیا بنیانگذاران باید زمان بیشتری را صرف برنامه ریزی کنند؟

سابت:شما باید به جنبش در زمینه نگاه کنید. این واکنشی بود به اکوسیستم وب 1.0 که به شدت ناکارآمد است. VC ها ده ها میلیون دلار در استارت آپ هایی سرمایه گذاری می کردند که هیچ بازخوردی از مشتری دریافت نکرده بودند. شرکت ها تمام دور اول خود را صرف توسعه زیرساخت ها و پشته وب می کردند. در آن پس‌زمینه، پیام راه‌اندازی ناب – که باید به سرعت بازخورد مشتری را دریافت کنید – بسیار مفید بود. این رویکرد مناسب برای اکثر استارت آپ های فناوری اطلاعات است. اما حتی امروزه نیز راه اندازی ناب برای برخی شرکت ها مناسب نیست. ما از یکی به نام اتوماسیون کروز پشتیبانی کرده ایم که دارای فناوری پیشرو برای وسایل نقلیه خودران است. که هنوز بازاری نداشت، بنابراین می‌دانستیم که ساخت آن بسیار کند خواهد بود. ما به تیم و چشم انداز اعتقاد داریم، اما زمانی که از آن حمایت کردیم، فناوری بسیار ناپخته بود و بازاری برای آزمایش آن وجود نداشت.

جنیفر، می‌توانید توضیح دهید که چگونه این استراتژی در یکی از استارت‌آپ‌های شما شکل گرفت؟

LUM: آخرین شرکتی که راه اندازی کردم Adelphic نام داشت. ما آن را با ایده ایجاد بستری تشکیل دادیم که بتواند به هر دو طرف بازار تبلیغات، سمت عرضه و تقاضا، ارزش افزوده ایجاد کند. زمانی که شروع به تعامل با مشتریان کردیم، در سمت تقاضا با سرعت بیشتری جذب شدیم. از آنجایی که منابع محدودی داشتیم و باید با بیشترین سرعت ممکن موفقیت را نشان می‌دادیم، تصمیم گرفتیم به طور انحصاری روی بخش تقاضا تمرکز کنیم. ما امید خود را برای خدمت به طرف مقابل رها نکردیم، اما نیاز داشتیم منابع را به درستی تخصیص دهیم. امروزه این شرکت دارای یک پلت فرم قوی در بازار است و همچنان بر روی تقاضا متمرکز است.

 
تصویر از چپ به راست: بیژن ثابت، نیرج شاه، جنیفر لوم

آیا چرخش به یک استراتژی جدید آنقدر عادی شده است که کارآفرینان هزینه های آن را دست کم می گیرند؟

LUM: پیوت ها آسان نیستند و نباید همیشه جشن گرفته شوند. در بهترین حالت، پس از گذراندن زمان در بازار، به چیزی حتی بهتر از ایده اصلی خود می رسید و می توانید با موفقیت به آن بپردازید. در موارد دیگر، شرکت ممکن است با عدم توسعه مشتری، تیم اشتباه یا زمان بندی ضعیف بازار شروع به کار کرده باشد. خروج از موقعیت‌های چالش‌برانگیز می‌تواند مستلزم تجدید سرمایه کامل شرکت و پیکربندی مجدد تیم شما باشد—تقریباً مانند تعطیل کردن کسب‌وکارتان و حرکت رو به جلو با یک ایده کاملاً جدید است. که سخت و گران است.

سابت:موافقم که پیوت هیچ وقت بدون درد نیست. اما اگر به دلیل موجهی از بنیانگذار حمایت کرده باشید، اغلب مزایای یکی را می بینید. زمانی که ما از Warby Parker حمایت کردیم، قرار بود یک شرکت عینک آنلاین باشد. پس از یک سال یا بیشتر، شروع به آزمایش با فروشگاه های فیزیکی کرد. این واقعاً خوب کار کرد، بنابراین اکنون فروشگاه ها را خیلی سریع باز می کند. اگر شرکت در ابتدا طرح‌هایی را برای فروشگاه‌های آجر و ملات به ما پیشنهاد می‌کرد، احتمال کمتری داشتیم که از آن حمایت کنیم. توییتر، شرکت دیگری که ما از آن حمایت کردیم، به عنوان یک شرکت پادکست شروع به کار کرد. احتمالا سخت ترین پیوتی که دیده ایم Slack است. استوارت باترفیلد بیش از 10 میلیون دلار برای ایجاد یک شرکت بازی آنلاین جمع آوری کرد، اما کارساز نبود. در همین حال، شرکت این ابزار ارتباط داخلی را ساخته بود، بنابراین او به سمت آن حرکت کرد، و ما از او سپاسگزاریم. تصمیم گیری برای پیوت سخت است، اما زمانی که بنیانگذار می گوید:

بعدی در
آیا کارآفرینان به یک استراتژی نیاز دارند؟
 

برخی از بنیانگذاران استارت آپ از یک طرح تجاری پیروی می کنند. برخی دیگر روی صندلی شلوار خود کار می کنند. این بسته به این می‌پردازد که چگونه کارآفرینان می‌توانند با دقت یک استراتژی را از قبل ایجاد کنند – و اینکه آیا این کاری است که باید انجام دهند.

اما آیا توییتر اگر در ابتدا روی پیام‌های اجتماعی 140 کاراکتری تمرکز می‌کرد بهتر نبود یا اگر سال‌ها را برای ساخت بازی‌ها تلف نمی‌کرد Slack؟

شاه: به نظر من، شما اغلب باید اولین کار را انجام دهید تا به کار دوم برسید.

آیا بسیاری از استارت‌آپ‌ها به عنوان یک استراتژی بر اختلال تمرکز دارند؟

شاه: مردم Wayfair را مخل توصیف می کنند، اما من تمایل دارم از این اصطلاح استفاده نکنم. اختلال چیست؟ این می تواند از هر جایی باشد – از یک مدیر متصدی، از یک ورودی جدید. تنها سوال این است که آیا ارزش بیشتری به خریدار کالا یا خدمات شما ارائه می‌دهید؟ “اختلال” بیش از حد یک کلمه رایج است.

سابت: ما تمایل داریم به “ایجاد بازار” در مقابل “اختلال در بازار” فکر کنیم، و تجربیات جدید – اولی – باعث می شود تخیل ما به چرخش درآید. با استفاده از یک برنامه برای سواری با تلفن خود. پوشیدن هدست و رفتن به دنیای مجازی. جالب تر است که به کسب و کارهایی فکر کنید که تجربیاتی را ارائه می دهند که قبلاً امکان پذیر نبوده است.

دوست دارید بنیانگذاران چه چیز دیگری درباره استراتژی بدانند؟

شاه: استراتژیک بودن مهم است، اما بهتر است با اختصاص زمان بسیار کمی انجام شود. شاید 1% را در استراتژی و 99% را در اجرا قرار دهید. هنگامی که در مراحل اولیه هستید، تنها با حضور در آنجا بیشترین چیزها را خواهید آموخت. برو یه کاری کن گفتگو کنید. سعی کن چیزی بفروشی من تضمین می کنم که اگر فقط آنجا بنشینید چیزی برای نشان دادن نخواهید داشت. برای استارت آپ ها، مستعد بودن برای اقدام خوب است.

LUM: هنگامی که بنیانگذاران روی توسعه مشتری کار می کنند، مهم است که آنها نه تنها بر وضعیت فعلی بازار تمرکز کنند، بلکه بر چگونگی تکامل آن نیز تمرکز کنند. این امر به ویژه اگر متخصص حوزه نباشند یا در بازار هدف خود تجربه نداشته باشند، صادق است. فقط از مشتریان درباره نقاط درد فعلی و اینکه چگونه راه حل شما می تواند نیازهای فوری آنها را برطرف کند، بازخورد دریافت نکنید. سعی کنید درک درستی از جایی که بازار در حال حرکت است به دست آورید تا بتوانید دیدگاهی در مورد چگونگی ظاهر آن و رقابت در پنج سال آینده ایجاد کنید. این اطلاعات مهم می تواند به اطلاع رسانی استراتژی و نقشه راه محصول شما کمک کند.

ثابت: من به بنیانگذاران پیشنهاد می کنم که نه تنها در مورد چگونگی، بلکه در مورد چرایی آن نیز فکر کنند . در حال حاضر یک کشش گرانشی به سمت شرکت‌های راه‌اندازی وجود دارد. تنها سوالی که من اغلب از بنیانگذاران اولین بار می پرسم این است که چرا این شرکت را راه اندازی می کنید؟ برای من، این یک گفتگوی واقعاً جالب را باز می کند – گفتگوی بسیار آموزنده تر از اینکه استراتژی آنها B2B، B2C، IP یا هر چیز دیگری باشد. یک استارت آپ روزهای سختی در پیش دارد، بنابراین مفید است که کمی جستجوی روح انجام دهید، درباره هدف فکر کنید و در مورد اینکه چرا می خواهید این کار را انجام دهید فکر کنید.

سامانه حمایت از پروژه های استارتاپی : IRPSC.com

منبع محتوای انگلیسی : hbr