مهارت های مذاکره | نحوه مذاکره با تامین کنندگان قدرتمند

مهارت های مذاکره نحوه مذاکره با تامین کنندگان قدرتمند

چارچوبی برای ارزیابی گزینه های استراتژیک شما  توسط 

در بسیاری از صنایع موازنه قدرت از خریداران به تامین کنندگان تغییر کرده است. نویسندگان استدلال می کنند که شرکت هایی که در موقعیت ضعیفی قرار گرفته اند باید به صورت استراتژیک با این مشکل برخورد کنند. آنها باید اقدامات زیر را در نظر بگیرند و کم خطرترین را اجرا کنند ..

در بسیاری از صنایع، توازن قدرت به طور چشمگیری از خریداران به تامین کنندگان تغییر کرده است. یک مثال کلاسیک از صنعت راه آهن می آید. در سال 1900 آمریکای شمالی دارای 35 تامین کننده چرخ های ریلی بود. سازندگان راه‌آهن می‌توانند از میان آن‌ها انتخاب کنند. یک قرن بعد، هیچ کس به دنبال ساخت راه آهن این تجمل را نداشت، زیرا تنها دو تامین کننده باقی مانده بودند. امروزه فقط یکی وجود دارد، به این معنی که سازندگان راه آهن چاره ای جز پذیرش قیمت تامین کننده ندارند.

این تغییر به دلایل مختلفی رخ داده است، که ممکن است هر یک یا همه آنها در یک صنعت خاص مطرح باشد. در برخی موارد، تامین کنندگان با کاهش هزینه ها یا توسعه فناوری های مخرب، رقبای خود را حذف کرده اند. در برخی دیگر، رشد سریع تقاضا برای نهاده ها به حدی از عرضه پیشی گرفته است که تامین کنندگان توانسته اند آنچه را که می خواهند هزینه کنند. در برخی دیگر، خریداران تقاضا را تثبیت کرده و قیمت تامین‌کنندگان را مجبور به کاهش داده‌اند تا جایی که بسیاری از تامین‌کنندگان از بازار خارج شده‌اند و به تعداد کمی باقی‌مانده نفوذ بیشتری می‌دهند.

به هر دلیلی، شرکت‌هایی که در موقعیت ضعیفی از نظر تامین‌کنندگان قرار گرفته‌اند، باید به وضعیت استراتژیک نزدیک شوند. آنها دیگر نمی توانند از طریق دفاتر تدارکات خود به مذاکرات سخت تکیه کنند. برای کمک به ارزیابی مجدد استراتژیک، یک چارچوب تحلیلی با چهار مرحله به ترتیب ریسک صعودی ایجاد کرده‌ایم. شرکت ها باید با ارزیابی اینکه آیا می توانند به تامین کننده کمک کنند تا ارزش خود را در زمینه های دیگر درک کند، شروع کنند. در غیر این صورت، آنها باید بررسی کنند که آیا می توانند نحوه خرید خود را تغییر دهند یا خیر. سپس آنها باید به دنبال خرید یک تامین کننده فعلی یا ایجاد یک تامین کننده جدید باشند. اگر همه چیز شکست خورد، آنها باید بازی هاردبال را در نظر بگیرند، که می تواند تأثیری پایدار بر رابطه داشته باشد و آخرین راه حل است.

بیایید هر مرحله را با جزئیات بررسی کنیم.

شماره 1 ارزش جدیدی برای تامین کننده خود بیاورید

این ساده ترین راه برای تعریف مجدد رابطه شما با یک تامین کننده قدرتمند است. می تواند معادله قدرت را مجدداً متعادل کند و یک معامله صرفاً تجاری را به یک مشارکت استراتژیک تبدیل کند. شما می توانید ارزش جدید را به روش های مختلفی ارائه دهید. مثلا:

دروازه ای برای ورود به بازارهای جدید باشید.

سریع‌ترین و کم‌هزینه‌ترین راه برای جبران عدم تعادل قدرت، ارائه فرصتی در بازار به عرضه‌کننده است که در ازای امتیازات قیمتی، آنقدر خوب است که نمی‌توان آن را از دست داد. پیدا کردن هویج مناسب می تواند کمی حفاری را ببرد. در اینجا یک مورد وجود دارد: یک شرکت نوشیدنی با افزایش قیمت سالانه یک عرضه کننده بسته بندی نوشیدنی مواجه بود. به نظر می رسید هیچ راهی برای خروج نداشت. تامین کننده فرآیند تولید خود را ثبت اختراع کرده بود و قیمت آن کمتر از سایر منابع بود.

اما همانطور که اتفاق افتاد، خریدار در آستانه ورود به دو بازار بزرگ در حال توسعه بود که عرضه‌کننده در آن‌ها تلاش کرده بود، اما نتوانسته بود جلب توجه کند. مدیر تدارکات متوجه شد که این شرکت می تواند به محصولات عرضه کننده در آن بازارها جای پایی بگذارد. او و تیمش سر خود را با تیم بازاریابی کنار هم گذاشتند و پیشنهادی را به عرضه‌کننده ارائه کردند که رد کردن آن سخت بود: در ازای کاهش 10 درصدی قیمت در سطح جهانی، شرکت از قوطی‌های عرضه‌کننده در بازارهای جدید استفاده می‌کرد.

خطرات تامین کننده را کاهش دهید.

اگر شرکتی در موقعیت مناسبی برای کمک به تامین کننده برای کاهش ریسک قیمت خود قرار داشته باشد، می تواند در ازای آن امتیازاتی را مطالبه کند. به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ شیمیایی با یک تامین کننده سرکش کار می کرد. برای تولید دی اکسید تیتانیوم نیاز به مواد اولیه تولید شده با مشخصات دقیق داشت و فقط آن تامین کننده می توانست نیازهای آن را برآورده کند. زمانی که شرکت شیمیایی سعی کرد سفارش خود را افزایش دهد، تامین کننده ادعا کرد که ظرفیت محدودی دارد و تقاضای حق بیمه قیمتی کرد.

با توجه به ماهیت چرخه‌ای صنعت، شرکت حدس زد که تامین‌کننده از فرصتی برای بستن قرارداد بلندمدت استفاده می‌کند – تعهدی که سایر مشتریان توان مالی لازم برای انجام آن را ندارند. تدارکات از نزدیک با تیمی از امور مالی کار کرد که مدل‌های دقیقی را برای تعیین محدوده قیمتی ایجاد کردند که به تامین‌کننده اجازه می‌دهد 15 درصد از سرمایه سرمایه‌گذاری شده بازدهی داشته باشد. تامین کننده با یک قرارداد چند ساله با قیمت هایی که سالانه بیش از 10 درصد نوسان نداشته باشد موافقت کرد و شرکت شیمیایی از قیمت اولیه 10 درصد تخفیف برخوردار شد.

شماره 2 نحوه خرید خود را تغییر دهید

اگر هیچ فرصتی برای کمک به تامین کننده برای ایجاد ارزش جدید وجود ندارد، بهترین جایگزین بعدی شما تغییر الگوی تقاضا است. از آنجا که این استراتژی می تواند پیامدهایی برای سایر بخش های سازمان شما داشته باشد، نیاز به همکاری نزدیک با هر عملکردی دارد که می تواند تحت تأثیر قرار گیرد. یک شرکت می تواند الگوهای تقاضای خود را به سه طریق تغییر دهد که همه آنها ممکن است نیاز به جمع آوری و تجزیه و تحلیل فشرده داده ها داشته باشند.

ادغام سفارشات خرید

این کم خطرترین و ساده ترین گزینه برای اجراست. ممکن است چیزی بیش از انجام یک حسابرسی داخلی داده های تدارکات را شامل شود.

در یکی از تولیدکنندگان هواپیما، واحدهای تجاری مختلف به طور مستقل قطعات را از یک تامین کننده بزرگ خریداری می کردند که قیمت هایی را که در ابتدا ذکر کرده بود دو یا سه برابر می کرد. تامین کننده حدود 20 درصد سود ناخالص به دست می آورد، در حالی که سود سازنده هواپیما تنها 10 درصد بود. و تحویل غیرقابل اعتماد بود که هزینه های کلی سازنده را بالا برد. واحدهای تجاری به صورت جداگانه فاقد قدرت لازم برای تغییر رفتار بودند. اما مدیران عامل واحد گرد هم آمدند، داده‌های مخارج خود را ادغام کردند و با تهدید به تعلیق تمام خریدها، مگر اینکه تغییراتی ایجاد شود، به سراغ مدیر ارشد تامین‌کننده رفتند. تامین کننده بسیار پاسخگوتر شد و قیمت ها را کاهش داد به طوری که حاشیه سود آن نیز حدود 10٪ بود و زمان تحویل را بهبود بخشید.

شرکت‌های کوچکی که از طریق چندین واحد سفارش نمی‌دهند، می‌توانند کنسرسیوم‌های خرید با سایر شرکت‌های صنعت خود تشکیل دهند. در سال 2008 یک گروه انحصاری متشکل از چهار تامین کننده بازار خودپردازهای یک کشور اروپایی را کنترل می کردند. برای متعادل کردن قدرت گروه، چهار بانک یک کنسرسیوم خرید برای قطعات خودپرداز و تعمیر و نگهداری ایجاد کردند که در نهایت هزینه های خودپرداز خود را تا 25 درصد کاهش دادند. برای موفقیت، کنسرسیوم‌ها باید منافع اعضای خود را همسو کنند و حاکمیت مناسبی داشته باشند. برای جلوگیری از طرح مسائل ضد تراست، آنها نباید خودشان خیلی قدرتمند باشند، به این معنی که این رویکرد برای صنایع نسبتاً پراکنده و رقابتی مناسب است.

در مورد خرید بسته ها تجدید نظر کنید.

اگر شرکتی نتواند بسته‌های خرید بزرگی را در دسته‌های محصول یا مناطق جغرافیایی ایجاد کند، باید خرید در سراسر آنها را در نظر بگیرد. یکی از شرکت‌های مخابراتی که با تامین‌کننده‌ای قدرتمند برای یک قطعه خاص سروکار داشت، با اشاره به اینکه قطعات دیگری را نیز از آن تامین‌کننده خریداری کرد – قطعاتی را که می‌توانست به راحتی از جاهای دیگر تهیه کند، امتیازات قیمتی به دست آورد. به طور مشابه، یک تولیدکننده جهانی مواد شیمیایی که عادت به خرید یک عنصر کلیدی از دو تامین کننده، یکی در ایالات متحده و دیگری در اروپا (و هر کدام در منطقه خود دارای انحصار هستند) عادت داشت، اعلام کرد که در حال بررسی تلفیق به یک تامین کننده واحد است و صلاحیت را آغاز کرد. فرآیند انتخاب کدام یک با اعطای یک قرارداد جهانی واحد، برنده را در قلمرو انحصاری بازنده نگه می داشت. در مواجهه با تهدید رقابت، هر تامین کننده با 10 درصد تخفیف موافقت کرد.

در مواقع دیگر استراتژی مناسب این است که بسته‌های موجود خود را جدا کنید. این ممکن است شما را قادر به ایجاد رقابت بین تامین کنندگانی کند که قبلاً وجود نداشته است. هنگامی که یک شرکت کالاهای مصرفی تصمیم گرفت قرارداد خود را با یک ارائه‌دهنده اطلاعات قدرتمند که یک بسته جهانی یکپارچه محصول و خدمات را ارائه می‌کرد، دوباره مذاکره کند، تیم تدارکات به سرعت متوجه شد که باید بین داده‌ها (که تامین‌کننده در برخی از مناطق جغرافیایی انحصار آن را در اختیار داشت) تفاوت قائل شود. خدمات تحلیلی (که بازار به طور کلی برای آنها رقابتی بود). همچنین تصمیم گرفت در سطح کشور مذاکره کند – تا تامین کنندگانی را که می توانند برخی مناطق جغرافیایی را پوشش دهند، اما نه همه جغرافیایی، را قادر می سازد در آن شرکت کنند. در نتیجه 10 درصد در داده ها و 20 درصد در تجزیه و تحلیل صرفه جویی به دست آورد.

کاهش حجم خرید

راه سوم برای تغییر تقاضا این است که حجم را از یک تامین کننده قدرتمند دور کنید، در حالت ایده آل با تغییر به یک محصول جایگزین یا کم هزینه. تهدید صرف این امر می‌تواند گشودگی تامین‌کننده را برای مذاکره افزایش دهد – اما سازمان خریدار باید پشت تیم مذاکره‌کننده‌اش بایستد و مایل باشد که آنچه را که خریداری می‌کند بازبینی کند. یکی از خرده‌فروشانی که به آنها توصیه کردیم، مصمم به کاهش هزینه‌های فناوری اطلاعات بود، به این نتیجه رسید که بسیاری از کارکنانش نیازی به ایجاد اسناد ندارند – آنها فقط باید آنها را بخوانند. توانست 75 درصد از مجوزهای نرم افزار آفیس خود را حذف کند و آنها را با یک جایگزین کم هزینه و فقط خواندنی جایگزین کند.

شماره 3 یک تامین کننده جدید ایجاد کنید

اگر گزینه‌هایی برای تغییر مشخصات تقاضای شرکت شما در دسترس نیست، در مرحله بعد باید ایجاد یک منبع عرضه کاملاً جدید را بررسی کنید. مانند دو استراتژی اول، این در نهایت تقاضا را از تامین کنندگان قدرتمند منحرف می کند، اما با طرف دیگر معادله مقابله می کند. به احتمال زیاد در صنایعی که مذاکرات قیمت تا آنجا پیش رفته است که اکثر تامین کنندگان را از تجارت خارج کرده و عملاً به بازماندگان انحصار می دهد، ضروری است. البته، چنین اقدام شدیدی باعث بیگانگی کامل تامین کننده شما می شود و ممکن است مدل کسب و کار شرکت شما را تغییر دهد. همچنین پویایی رقابتی و شاید حتی ساختار صنعت تامین کننده شما و صنعت شما را تغییر خواهد داد. به این دلایل، پیشنهادی پرخطر است، اما اگر به خوبی اجرا شود، می‌تواند چشم‌انداز شما را متحول کند. در اصل دو گزینه وجود دارد:

تامین کننده را از بازار مجاور بیاورید.

ساده ترین راه برای ایجاد یک تامین کننده جدید، آوردن رقیبی از یک جغرافیا یا صنعت مجاور است، رقیبی که در غیر این صورت ممکن بود وارد بازار نشده باشد. یک شرکت هواپیمایی بزرگ با تشویق یک شرکت پذیرایی اروپایی برای ورود به بازار کترینگ خطوط هوایی ایالات متحده، که توسط دو تامین کننده قوی که تمایلی به کاهش قیمت ها نداشتند، کنترل می شد، هزینه های غذای خود را کاهش داد و کیفیت را بهبود بخشید. شرکت تازه وارد یک مدل نوآورانه تولید خارج از محل داشت که به آن امکان می داد در ازای قراردادهای بلندمدت، مواد غذایی با کیفیت بالاتر را با قیمت های بسیار پایین تر ارائه دهد.

از آنجایی که ایرلاین باید به تامین کننده جدید یک توافقنامه چند ساله بدهد، تیم تدارکات برنامه های خود را با مدیر عامل شرکت هواپیمایی، رئیس عملیات فرودگاه و رئیس کترینگ آن در میان گذاشت. پس از تطبیق این عملکردهای کلیدی با استراتژی، این شرکت هواپیمایی اعلام کرد که قرارداد خود را در یک مرکز بزرگ ایالات متحده به شرکت تازه وارد واگذار کرده است. پس از از دست دادن آن سهم از کسب و کار، یکی از تامین کنندگان مستقر تیم مدیریت خود را جایگزین کرد و رویکرد مشارکتی تری با شرکت هواپیمایی در پیش گرفت.

ادغام عمودی

اگر قرار نیست تامین‌کننده جدید قابل قبولی در اختیار شما قرار گیرد، با سرمایه‌گذاری در دارایی‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز، احتمالاً در یک مشارکت استراتژیک یا سرمایه‌گذاری مشترک با شرکتی که برخی از این دارایی‌ها و قابلیت‌ها را دارد، خود را تامین‌کننده جدید در نظر بگیرید. اگر خوش شانس باشید، یک تهدید معتبر برای انجام این اقدام برای تغییر موازنه قدرت کافی خواهد بود، همانطور که در مورد یک شرکت کاغذی که به یک شرکت تنظیم شده برای برق متکی بود.

این شرکت که قادر به دریافت نرخ بهتر از شرکت برق نبود، شروع به برنامه ریزی برای ساخت نیروگاه خود کرد – و مطمئن شد که شرکت برق از برنامه های خود مطلع است. نه ماه را صرف یافتن مکان، تامین ظرفیت خط لوله، گرفتن مجوز، و شراکت با یک شرکت خشک کن که می خواست از بخار تولید شده توسط کارخانه استفاده کند، صرف کرد. این استراتژی جواب داد – شرکت برق موافقت کرد که نرخ های خود را تا 40 درصد کاهش دهد تا از ساخت کارخانه جلوگیری کند. البته خطر این رویکرد این است که تهدید شما برای ادغام عمودی ممکن است نامیده شود. بنابراین قبل از شروع این گزینه، مطمئن شوید که سرمایه‌گذاری جدید می‌تواند ارزشی بیش از هزینه‌های سرمایه‌گذاری ارائه دهد و توجه اضافی مدیریت و خطرات و چالش‌های پنهانی را که ممکن است ایجاد شود، جبران کند.

شماره 4 هاردبال بازی کنید

اگر همه چیز شکست خورد، لغو همه سفارش‌های شما، کنار گذاشتن تامین‌کننده از تجارت آتی، یا تهدید به دعوای قضایی – یا ترکیبی از این اقدامات – ممکن است تنها راه حل باشد، کوتاه‌تر از پایان کار. اینها واقعا تاکتیک های آخرین راه حل هستند.

یک شرکت خدمات مالی جهانی پشتش را به دیوار بسته بود زیرا مجبور بود هزینه ها را تا 3 میلیارد دلار کاهش دهد. برای کاهش هزینه‌های زیرساخت فناوری اطلاعات، از تامین‌کننده اصلی سخت‌افزار خود درخواست کاهش قیمت ۱۰ درصدی کرد. هنگامی که تامین کننده امتناع کرد، مدیر ارشد اطلاعات شرکت با مدیر عامل تامین کننده تماس گرفت و گفت که تمام پروژه های تامین کننده در شرکت به حالت تعلیق درآمده است و بلافاصله اجرایی می شود. ظرف یک ساعت تامین کننده در سیستم پرداخت غیرفعال شد و به تیم های تدارکات، فناوری اطلاعات و توسعه اطلاع داده شد که دیگر با آن کار نمی کنند. در مواجهه با ضرر پرهزینه پروژه های موجود و آینده، تامین کننده به سرعت با کاهش قیمت موافقت کرد.

سپس دعوای حقوقی وجود دارد. در اوایل دهه 2000، یک شرکت امنیتی که خدمات حمل و نقل نقدی را به بانک ها ارائه می کرد، تصمیم گرفت نرخ های خود را تا 40 درصد افزایش دهد. از آنجایی که 70 درصد بازار را در اختیار داشت، مشتریانش جایگزین های کمی داشتند. اما بانکی که با فشارهای حاشیه ای قابل توجهی مواجه بود، آمادگی پذیرش افزایش قیمت را نداشت. برای درک بهتر علت افزایش، درخواست بررسی صورت‌های مالی شرکت امنیتی شد، که فقط 10 درصد افزایش هزینه را نشان می‌داد – چیزی که این افزایش شدید را توجیه نمی‌کرد.

اگر همه چیز شکست خورد، لغو سفارشات، تعلیق تجارت آینده، یا تهدید دعوی قضایی ممکن است تنها راه حل باشد.

بانک رویکردی دو جانبه داشت. افسر عملیاتی آن با مدیر عامل شرکت امنیتی ملاقات کرد تا توضیح دهد که افزایش غیرقابل قبول است و روابط آنها را تضعیف می کند. و تیم تدارکات تهدید کرد که با سایر مؤسسات مالی متحد خواهد شد و موضوع را به مقامات ملی مسئول محدود کردن انحصارها جلب خواهد کرد. شرکت امنیتی عقب نشینی کرد و افزایش قیمت را بیشتر در راستای افزایش هزینه خود اعمال کرد.

همانطور که نشان دادیم، شرکت هایی که با تامین کنندگان قدرتمند مذاکره می کنند، راه های زیادی برای تعریف مجدد رابطه دارند. هر گزینه ای را که انتخاب کنند، به درک روشنی از مشکل، توانایی کار بر روی آن در همه کارکردها، تمایل به تفکر خارج از چارچوب، و قابلیت های تحلیلی قوی که می تواند تصویر کل سازمان را آشکار کند و بینش مفیدی ایجاد کند، نیاز دارند. همچنین مهم است که مدیران ارشد متعهد به اقدامات استراتژیک به جای تاکتیکی باشند. با وجود این عناصر، آنچه مذاکره غیرممکن به نظر می رسید، تبدیل به کاری می شود که صرفاً چالش برانگیز است.

سامانه زنجیره تامین ملی ایران : IRPSC

منبع محتوای انگلیسی : hbr