کارآفرینی | آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

کارآفرینی این در مورد چارچوب نیست

آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد. 
 

 
تصور کنید که در یک دوراهی کارآفرین هستید . شما برای توسعه یک پلتفرم جدید سخت کار کرده اید و احساس می کنید زمان آن رسیده است که آن را به بازار عرضه کنید. اما VC در هیئت مدیره شما می گوید که محصول شما حداقل به سه ماه توسعه دیگر نیاز دارد و تنها در صورتی سرمایه گذاری بیشتر را توصیه می کند که یک استراتژی واضح برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه ای برای اجرای آن ارائه دهید. آیا باید به توصیه او عمل کنید؟ بدون داده‌های تجربی در مورد سابقه سرمایه‌گذاری‌های مشابه شما، غیرممکن است که بدانید کدام مسیر برای راه‌اندازی شما بهتر است.

 

تصور کنید که در یک دوراهی کارآفرین هستید . شما برای توسعه یک پلتفرم جدید سخت کار کرده اید و احساس می کنید زمان آن رسیده است که آن را به بازار عرضه کنید. اما VC در هیئت مدیره شما می گوید که محصول شما حداقل به سه ماه توسعه دیگر نیاز دارد و تنها در صورتی سرمایه گذاری بیشتر را توصیه می کند که یک استراتژی واضح برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه ای برای اجرای آن ارائه دهید. آیا باید به توصیه او عمل کنید؟ بدون داده‌های تجربی در مورد سابقه سرمایه‌گذاری‌های مشابه شما، غیرممکن است که بدانید کدام مسیر برای راه‌اندازی شما بهتر است.

اریک ریس در کتاب خود با نام The Lean Startup که برگرفته از تجربه‌اش از تولد یک شرکت نرم‌افزاری است، به خوانندگان می‌گوید که کدنویسی محصولات با مشتریان مسیر بهتری برای موفقیت نسبت به نوشتن یک طرح تجاری است. این مکمل پایان‌نامه‌ای است که استیو بلنک و باب دورف در کتابچه راهنمای مالک استارت‌آپ پیشنهاد کرده‌اند: اینکه وظیفه اصلی هر استارت‌آپی جستجوی یک فرصت مقیاس‌پذیر است – یک فرآیند یادگیری کاملاً تجربی که متمایل به یک استراتژی از پیش تعیین‌شده نیست. هر دو کتاب به کارآفرینان توصیه می‌کنند که یک «محصول حداقل بادوام» ایجاد کنند تا در اسرع وقت بازخورد مشتری را دریافت کنند.

جاشوا گانز، ارین اسکات و اسکات استرن استدلال می کنند که پیروی از توصیه های ریس، بلنک و دورف معمولا اشتباه است، زیرا فقدان یک چارچوب استراتژیک برای ارزیابی گزینه ها منجر به انتخاب های استراتژیک ناآگاهانه می شود. من مخالفم

برای توضیح اینکه چرا، من با تأمل در مورد چگونگی شروع مطالعه کارآفرینی شروع می کنم.

صنعت کارآفرینی

تا دهه 1980 هیچ کس واقعاً کارآفرینی را آموزش نمی داد، و دانشگاهیان تجارت علاقه آشکاری به نحوه به وجود آمدن شرکت ها نداشتند. آنها بر آماده سازی دانش آموزان برای مشاغل در بانکداری غول پیکر، تولید، حمل و نقل و شرکت های محصولات مصرفی تمرکز کردند. سپس بیل گیتس و استیو جابز آمدند. تعداد فزاینده ای از دانشجویان MBA که مشتاق تقلید موفقیت خود بودند، اصرار داشتند که در مورد آنچه که به زودی کارآفرینی نامیده شد، آموزش ببینند. (کلمه “کارآفرین” به تازگی رایج شده بود.)

برنامه درسی حاصل، که از رشته های استراتژی و امور مالی (سرمایه مخاطره آمیز یک کلاس سرمایه گذاری جدید بود) برگرفته شده بود، حول یک تمرین آموزشی جدید – یعنی نوشتن یک طرح تجاری برای یک راه اندازی خیالی، متبلور شد. به زودی قالبی با عناصر مشترک، منعکس کننده معیارهای اعمال شده توسط سرمایه گذاران بالقوه، پدیدار شد. دانشگاه ها یک حوزه آموزشی جدید و پرطرفدار پیدا کرده بودند که امکان برگزاری مسابقات بین دانشگاهی را فراهم می کرد. امروزه دانشگاه رایس میزبان طرح های تجاری سالانه Super Bowl است که کیف پولی بیش از 3 میلیون دلار را ارائه می دهد.

درک جذابیت این رویکرد آسان است. همه ما ذاتاً به دنبال کاهش ریسک رویدادهای آینده هستیم – انگیزه ای که با پیچیدگی یک پروژه و هزینه بالقوه شکست افزایش می یابد. توسعه یک استراتژی و یک برنامه عمل باعث می شود شروع یک کسب و کار قابل پیش بینی تر و مطمئن تر به نظر برسد. علاوه بر این، استدلال این که آزمایش راه موفقیت برای بیشتر سرمایه‌گذاری‌های جدید قابل اجرا نیست، سخت نیست: اگرچه شرکت‌های نرم‌افزار و فناوری که الهام‌بخش جنبش استارت‌آپ ناب هستند، توجه زیادی را به خود جلب می‌کنند، اما بیش از 3 مورد از آنها را به خود اختصاص نمی‌دهند. درصد از کل استارت آپ ها راه اندازی یک لباس خرده فروشی برای فروش اسکیت بورد به یک فروشگاه (یا زیرساخت دیجیتال برای پشتیبانی از فروش آنلاین)، وسایل، موجودی، نیروی فروش و تبلیغات نیاز دارد. بدیهی به نظر می رسد که چنین سرمایه گذاری نیاز به یک استراتژی و یک برنامه دارد.

ای کاش به این آسانی بود.

مشکل برنامه ها

یک فرض عمیقاً ناقص زیربنای رشته کارآفرینی است که در بسیاری از مدارس تجارت تدریس می شود. این است که می‌توان یک منطق یکسان را برای فرآیند شروع یک کسب‌وکار اعمال کرد، منطقی که می‌توان آن را توصیف کرد و در صورت پیروی، احتمال موفقیت را برای راه‌اندازی افزایش می‌دهد. اما این فرض هرگز به درستی مورد آزمایش قرار نگرفت: اگرچه مورخان کسب‌وکار سال‌های اولیه تعدادی از شرکت‌های بزرگ امروزی را توصیف کرده‌اند، اما دانشگاهیان کسب‌وکار هرگز داده‌های طولی در مورد چگونگی به وجود آمدن شرکت‌های جدید توسعه ندادند، ویژگی‌های مشترک استارت‌آپ‌ها را به تفصیل شرح ندادند، یا توضیح دادند. رفتار کارآفرینانه ای که می تواند تکرار شود. اخیراً اقتصاددانان شروع به ایجاد چنین رکوردهایی کرده اند.

در عوض، محققان کارآفرینی بر مطالعات موردی استارت‌آپ‌های موفق تکیه می‌کنند. اما این حساب‌ها اغلب مشکوک هستند. کارآفرینان معمولاً یادداشت‌های روزانه و مسیرهای مستند منظم را در زمان واقعی نگه نمی‌دارند، به این معنی که ما باید به سخنرانی‌های پس از عمل که مملو از تأیید و سایر سوگیری‌ها هستند تکیه کنیم. علاوه بر این، استارت‌آپ‌های شکست خورده رکوردهای کمی از خود به جای می‌گذارند، و علیرغم اطلاعاتی که برعکس وجود دارد، احتمال موفقیت کارآفرینان شکست‌خورده با تلاش‌های بعدی کمتر است. بنابراین نمی‌توانیم آنچه را که برخی از کارشناسان از آن به عنوان «علم استارت‌آپ‌ها» یاد می‌کنند، به هیچ وجه تجربی معتبر بسازیم .

شواهدی که ما داریم نشان می‌دهد که ارتدکس مدرسه بازرگانی در بهترین حالت مشکوک است. هیچ یک از شرکت هایی که MBA به طور سنتی برای آنها آموزش می دیدند، از جمله Alcoa، Disney، GE، IBM، PepsiCo، P&G، Macy’s، United Airlines و Walmart با برنامه شروع به کار نکردند. همچنین شرکت‌های جوان‌تر نمادین مانند اپل، سیسکو، فیس‌بوک، گوگل، نایک، اوبر و یاهو که کارآفرینان امروزی به آن‌ها نگاه می‌کنند. تحقیقات Anthony K. Tjan  و Julian Lange و همکارانش  نشان می دهد که برنامه ها هیچ تفاوت آماری در موفقیت استارت آپ ها ندارند. این ممکن است توضیح دهد که چرا فقط تعداد کمی از برندگان مسابقات طرح کسب و کار واقعاً شرکتی را راه اندازی می کنند. دانشجویی که در سه مسابقه 125000 دلار به همراه یک MBA بدون شهریه برنده شده بود، یک بار به من گفت که تنها کسب و کاری که احتمالاً شروع خواهد کرد نوشتن طرح های تجاری است.

همچنین من این استدلال را قبول ندارم که یک سرمایه گذاری واقعی (در مقابل یک سرمایه گذاری دیجیتال) می تواند به طور قابل توجهی ریسک را با داشتن یک طرح تجاری کاهش دهد. گانز، اسکات و استرن پیشنهاد می‌کنند که تسلای ایلان ماسک پرتاب موفق‌تری نسبت به مکان بهتر شای آغاسی بوده است، زیرا اولی شامل برنامه‌ریزی «مشاهده‌ای و مرحله‌ای» است. اما پروژه تسلا واقعاً یک “استارت آپ چاق” بسیار پرخطر بود که به سرمایه هنگفتی نیاز داشت. محصول را نمی توان به صورت تدریجی آزمایش کرد. جدا از سرمایه گذاری عظیم در مهندسی، ماسک مجبور شد یک زنجیره تامین پیچیده، یک مرکز مونتاژ، یک شبکه نمایندگی و یک مشارکت عمومی و خصوصی بسازد تا از وجود ایستگاه های شارژ لازم اطمینان حاصل کند. برای انجام همه این کارها، او به یک برنامه عمل نیاز داشت. اما وجود این طرح تفاوت مادی در قمار اساسی ایجاد نمی کرد.

طرح بدون برنامه

طرح کسب و کار سنتی که در دهه های 1990 و 2000 برای دانشجویان آشنا بود، زمینه را به رویکردهای دیگر واگذار کرده است. اما به نظر من این جایگزین های جدید پیشرفت زیادی را نشان نمی دهند. تلاش‌های آلن گلیسون  و استیو بلنک  برای تعمید مجدد طرح‌های تجاری به‌عنوان «مدل» بر اساس تمایز بسیار خوبی است. و در تولید مدل کسب و کار،الکساندر اوستروالدر و ایو پیگنور فرآیندی را پیشنهاد می‌کنند که بنیان‌گذاران احتمالی یک بوم بصری از شرکت تصوری خود را ایجاد می‌کنند. آنها این فرآیند را با نوشتن یک نقاشی موفق مقایسه می کنند، که در آن مجموعه ای از اجزای مشخص و ضروری در تعادل هستند – در این مورد، زیرساخت ها، نیازهای مشتری، کانال ها و امور مالی. چارچوب دیگر، “کارآفرینی منضبط” بیل اولت، مسیری متشکل از 24 مرحله گسسته را تجویز می کند که اگر به دقت دنبال شود، احتمال شروع موفقیت آمیز افزایش می یابد. در پایان، هیچ یک از این تلاش ها از خطی بودن فرآیند برنامه ریزی فرار نمی کند. یک یا چند مرحله به عنوان پیشینه مورد نیاز سایر مراحل عمل می کند.

 

“چیزی بسازید و شروع به فروش کنید”

گفتگو با نیرج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لوم

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی که توسط گانز، اسکات و استرن حمایت می‌شود، بیشتر شبیه به هم است. نویسندگان استدلال می‌کنند که کسب‌وکارهایی که به تازگی شکل می‌گیرند از ارزیابی سیستماتیک چهار استراتژی رقابتی برای ورود به بازار سود خواهند برد: حفاظت از مالکیت معنوی استارت‌آپ، ایجاد اختلال در رقبا، کار در زنجیره ارزش موجود، یا ایجاد یک زنجیره ارزش کاملاً جدید. مایه تاسف است که با گذشت 30 سال از دوره ای که ممکن است آن را «انقلاب کارآفرینی» بدانیم، توصیه هایی که دانشگاهیان ارائه می دهند بیش از این پیشرفت نکرده است.

یاد گرفتن از طریق انجام دادن

در غیاب داده‌هایی که اجازه توصیه‌های تجویزی را می‌دهند، کارآفرین واقعاً چاره‌ای جز یادگیری از طریق انجام دادن ندارد – رویه‌ای که ریشه در پدیدارشناسی دارد، مکتب تفکر فلسفی که مدعی است طرفدارانی مانند هگل، هایدگر و دریدا. پدیدارشناسی واکنشی است به مفروضات دکارتی که زیربنای تحلیل استراتژیک مرسوم است – و روش خطی ما در مورد تجارت.

بر اساس پدیدارشناسی، مردم از طریق تجارب خود از جهان، در مورد جهان یاد می گیرند. آنها به جای تجزیه و تحلیل داده‌های گذشته، داده‌های جدیدی را برای خود ایجاد می‌کنند و بر اساس آنچه کشف می‌کنند، در تجربیات جدید شرکت می‌کنند و در حین پیشبرد، درک درستی از دنیای خود ایجاد می‌کنند. این رویکردی است که توسط یکی از موفق‌ترین کسب‌وکارهای جهان، اپل اتخاذ شده است، که از فرآیند یادگیری با انجام به نام یادگیری مبتنی بر چالش در پروژه کلاس‌های فردا خود استفاده می‌کند.  این فرمت آزمون و خطا به ویژه در راه اندازی کسب و کارهای مبتنی بر اپلیکیشن موثر بوده است.

همچنین این تنها راه عملی برای یک کارآفرین برای ادامه کار است. پیش‌بینی واکنش مصرف‌کننده، یک عامل کلیدی تعیین‌کننده موفقیت، بدون آزمون و خطا تقریباً غیرممکن است، زیرا نظر متخصص در مورد آنچه که احتمالاً به آن توجه می‌شود به طور مداوم شکست می‌خورد. چگونه می توان نسبت 1:7 سرمایه گذاری های موفق در صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر را توضیح داد، که بسیاری از آنها دارای چهار یا پنج دهه تجربه هستند؟ وقتی سگوی در تلویزیون ملی در سال 2001 رونمایی شد، کارشناسان از آن به عنوان انقلابی در حمل و نقل شخصی استقبال کردند که باعث تغییر شهرها از جمله منسوخ شدن پارکینگ ها می شود. سرمایه گذاران مخاطره آمیز این ایده را با پول پر کردند. امروزه نوآوری که آنها اعلام کردند “بزرگتر از اینترنت” است، بیشتر توسط نگهبانان امنیتی در مراکز خرید استفاده می شود.

در نهایت، کارآفرینان می دانند که راه اندازی یک کسب و کار مملو از ریسک است که فقط آنها می توانند مدیریت کنند. وظیفه آنها تصمیم گیری پس از تصمیم گیری در شرایط غیر قابل پیش بینی است. همانطور که رویدادها (اغلب توسط تصمیمات قبلی تعیین می شوند) آشکار می شوند، فرصت ها یا خطراتی را ارائه می دهند که نمی توان آنها را قبل از انتخاب ارزیابی کرد. راه‌اندازی و مدیریت یک استارت‌آپ هرگز به یک چارچوب استراتژیک قابل تقلیل نخواهد بود، چه رسد به اینکه طبق یک برنامه از پیش تعیین‌شده بدون مشکل اجرا شود. تد فارنزورث، یک کارآفرین سریالی که اکنون رئیس هلیوس و متسون است، که دارای سرویس اشتراک تئاتر تخفیفی MoviePass است، به من گفت: «برای هر شرکت جدید فقط یک کار وجود دارد: یک محصول جدید طراحی کنید و فقط آن را قرار دهید. خارج وجود دارد. سپس می توانید به تنها دو سوال مهم پاسخ دهید: آیا مشتریانی وجود دارند؟ چقدر پرداخت خواهند کرد؟ به عنوان یک کارآفرین،

معضل خود را به عنوان یک کارآفرین فرضی در ابتدای این مقاله به یاد بیاورید. در سال 1998 مایکل لوین، که فولاد تیتان را به یک رهبر جهانی در خرید و فروش فلزات تبدیل کرده بود، یک پلت فرم معاملاتی دیجیتال B2B را راه اندازی کرد. قبل از راه‌اندازی، او توسط سرمایه‌گذاران مخاطره‌آمیز بالا مجبور شد یک طرح تجاری برای راه‌اندازی خود بنویسد. اما در نقطه‌ای مشخص، تجارت شروع به مبارزه کرد و لوین تصمیم گرفت که باید از برنامه منحرف شود. او با چنان مقاومت شدیدی روبرو شد که تصمیم گرفت برای نجات شرکتش سرمایه گذاران را بخرد. او با بدبینی نتیجه گیری کرد: «ایجاد یک شرکت موفق مستلزم یک تانگو صمیمی با مشتریان است، نه یک برنامه تجاری.

سامانه ملی زنجیره تامین خدمات کارآفرینان : IRPSC.com
منبع محتوای انگلیسی : hbr